Comment développer son cabinet en gestion de patrimoine ?

Ici pas de réponse standard puisque chaque cabinet présente un stade de maturité propre permettant d’envisager des opportunités différentes. La structure du cabinet, sa typologie de clientèle sont le reflet d’une histoire et de relations d’hommes et de femmes. Une croissance externe envisagée comme outil de pérennisation de son activité n’est pas une réponse unique et systématique. D’autres solutions existent : étoffer les services, s’associer avec une autre structure, s’adosser à un groupement afin de mutualiser certains moyens… Pour être bien choisie, la solution doit avant répondre aux ambitions du CGP à l’initiative du projet. 

À l’instar de nos clients, la formule choisie devra répondre à des objectifs à court et long terme ainsi qu’à une prise en compte de l’environnement structurel du cabinet :

Lorsqu’une telle opération est envisagée, il est courant de distinguer deux types d’opération. La première consiste à réaliser une opération de consolidation de l’activité existante. "Ici la taille, la qualité du portefeuille devront être capables d’absorber un flux d’activité par les moyens techniques, et humains préexistants. Les forces humaines devront être ici suffisantes pour maintenir et exploiter le potentiel du portefeuille afin de réussir à en accroître sa valeur. La qualité des diligences énoncées doit valider ce point clés entre les deux portefeuilles" précise Vincent Couroyer, Président du groupe Magnacarta Le deuxième cas est à envisager si une ambition de croissance plus importante se dessine. "Ici, l’acquisition d’un portefeuille de taille équivalente voire supérieure à l’existant est envisageable mais présente des enjeux différents où les moyens humains et techniques entrent également en ligne de compte. Les risques opérationnels sont ici plus accrus. Ils mobilisent des moyens coûteux. Ils impliquent un changement de dimension relationnelle et structurelle. La clientèle historique, habituée à la proximité avec son CGP pourrait se sentir délaissée et entraîner un risque de perte de valeur sur ce portefeuille. Tout comme pour un investissement financier, le retour sur investissement est d’autant plus important que le risque est fort. Encore faut-il l’anticiper." note Arnaud Bayzelon, Directeur Mérimée Gestion Privée.

 

Une autre piste à explorer est l’adossement à un groupement de services capable d’étoffer le cabinet sans alourdir sa masse salariale. Cet adossement peut permettre au cabinet de franchir une étape clé et d’accélérer son développement ainsi bien structuré. Le cabinet ainsi épaulé est équipé en outils et services sous un coût mutualisé. Il peut ainsi libérer du temps consacré à des tâches fastidieuses au profit d’un temps plus commercial et porteur. "Au sein du groupement 1215, nous posons l’objectif du cabinet avec chaque membre sur une feuille blanche afin de l’accompagner et de l’encourager dans ses démarches" précise Julie Compagnon, Président 1215. La croissance externe représente une solution efficace à la condition qu’elles servent les ambitions bien maîtrisées du cabinet. Évaluer et anticiper ses besoins techniques comme humains reste indispensable pour sécuriser le développement de son portefeuille bien au-delà de son maintien. Il faudra alors se donner des indicateurs de mesure capables de servir de boussole, et ce, sur plusieurs années. Il est courant de compter pour chaque euro de croissance externe, un euro de croissance organique. Le cabinet doit être prêt, aujourd’hui comme dans les années à venir sur toutes ces questions.