Eduardo Leite (Baker & McKenzie) : « Le management s’applique aux ressources, le leadership s’applique aux hommes »
Décideurs. Quel lien y a-t-il selon vous entre leadership et pouvoir ?
Eduardo Leite. Le leadership est, à mon sens, une forme très particulière de pouvoir. C’est le pouvoir de persuasion, la faculté d’obtenir l’adhésion de ses collaborateurs aux objectifs poursuivis et aux décisions prises pour les atteindre. Cette forme de pouvoir est plus basée sur les qualités intrinsèques du leader que sur son statut ou son rang dans l’organisation. C’est en tout cas en conformité avec cette définition que j’essaie d’exercer mes prérogatives.
Décideurs. Comment conserver son leadership dans une entreprise internationale ?
E. L. La capacité de persuasion passe par un contact direct avec ses collaborateurs, chose qui devient de plus en plus difficile à maintenir à mesure que la taille de la structure et des projets augmentent (Baker & McKenzie compte 69 bureaux répartis dans 42 pays). C’est pourquoi ce contact direct doit faire l’objet d’efforts constants. Très concrètement, cela commence par faire le tour du bureau tous les matins en saluant chacun. Cela passe également par la manière de s’adresser à ses interlocuteurs. Personnellement, ma façon de créer et d’entretenir une relation, c’est d’illustrer aussi souvent que possible mon propos par des exemples tirés de mon expérience professionnelle. Mais, dans un cadre plus institutionnel, cela implique aussi de mettre en place une organisation et des structures pérennes qui permettent aux associés et à l’ensemble des équipes de communiquer à intervalle régulier. Ainsi, nous organisons très fréquemment des rencontres entre associés.
Décideurs. Quelle relation existe-t-il entre les notions de leadership et de management ?
E. L. Pour moi, il s’agit deux choses différentes. Le management s’applique aux ressources, alors que le leadership s’applique aux hommes. Ce sont deux fonctions distinctes, qui demandent des qualités différentes, même si elles sont parfois confondues dans les organigrammes et exercées par une seule et même personne. Cependant, pour être efficace, toute organisation se doit d’avoir à sa tête un leadership fort, mais aussi un bon management, afin que les deux types de ressources (humaines et matérielles) soient alloués de manière optimale. Il faut donc trouver un juste équilibre, dans le recrutement, entre les deux profils. C’est pour cette raison que le comité exécutif de Baker & McKenzie regroupe des personnes très différentes. Je suis plutôt intuitif et je m’applique à avoir une vision globale, tandis que d’autres sont plus réfléchis et font plus attention aux détails.
Décideurs. Quel est votre secret pour obtenir l’écoute de vos collaborateurs ?
E. L. Ma méthode repose sur deux constatations, qui ont été vérifiées tout au long de ma carrière. D’une part, je crois profondément que toute réussite durable est basée sur une culture d’entreprise affirmée, un système de valeurs et une identité forte dans laquelle le plus grand nombre peut se retrouver. Le secret est de rendre le message très simple et de le transmettre à chacun de la manière la plus directe possible. Chez Baker & McKenzie, ce discours est clair et ne varie pas : nous sommes une entreprise entièrement au service des intérêts de nos clients, et toutes nos valeurs s’articulent autour de cette définition unique de la performance. Mais le discours ne suffit pas. Ces valeurs doivent influencer nos actes et nos méthodes de travail au quotidien. D’autre part, chacun a besoin de se sentir spécial et d’être valorisé en tant qu’élément indispensable au succès de l’entreprise à laquelle il participe. Il faut donc lui raconter son histoire personnelle au travers de celle du groupe. Il faut aussi entretenir un rêve, une vision commune de l’avenir. Cela passe par la communication interne bien sûr, mais également par le marketing, les formations, etc. Tous ces outils, lorsqu’ils sont conjugués, doivent permettre de créer un consensus pour bâtir un projet fort, et pour toujours être meilleur et plus performant.
