«?La synergie des équipes chez Paul Hastings permet un traitement optimal des dossiers de restructuration?»
Entretien avec Lionel Spizzichino, associé, Paul Hastings
Décideurs. Vous avez rejoint le cabinet Paul Hastings en septembre 2011. Pourriez-vous nous rappeler le contexte de votre arrivée ?
Lionel Spizzichino. J’ai rejoint Paul Hastings au moment même où plusieurs associés de renom sont venus renforcer le cabinet : Pascal de Moidrey, Alexis Terray et Édith Boucaya en provenance de chez Hogan Lovells, Guillaume Kellner, Nicolas Faguer et Étienne Mathey, anciens de chez Proskauer. Cette vague d’arrivées a notamment permis de constituer une des équipes corporate les plus solides de la place. En lien direct, la pratique restructuring restait à développer. J’ai donc quitté Weil Gotshal & Manges pour créer ma propre équipe dans le cadre d’un projet commun ambitieux.
Décideurs. Comment s’organise aujourd’hui le département restructuring ? Quel bilan tirez-vous à l’issue de cette première année ?
L.?S. Nous travaillons en interaction avec l’ensemble des pôles du cabinet : corporate, droit social, fiscal, financement et contentieux bien sûr. Les dossiers lourds imposent la constitution d’équipes multidisciplinaires et réactives. La complémentarité de nos équipes est un atout immense. Nous bénéficions également du réseau international avec des équipes restructuring de tout premier plan notamment aux États-Unis (dirigée par John Hilson et Luc Despins) et en Italie (dirigée par Bruno Cova). À côté des dossiers de restructuration hexagonaux, nous maintenons ainsi un haut niveau d’intervention sur des dossiers transfrontaliers.
Décideurs. Pouvez-vous donner un exemple de dossier emblématique de votre activité ?
L.?S. Nous venons tout juste de «?closer?» le dossier de restructuration de Coop Alsace qui a nécessité plus d’un an de travail. L’absence d’actionnaire de référence, la crise et de multiples changements de direction ont eu de lourdes conséquences sur la santé financière du groupe qui employait près de quatre mille salariés. Il a donc fallu restructurer les cent quarante millions d’euros de dettes bancaires, de crédit-bail et fiscales tout en limitant l’impact des difficultés du groupe sur le plan social. Pour faire rentrer des partenaires au capital et assurer la pérennité du groupe, nous avons filialisé les activités (magasins hyper, super et proximité) ainsi que l’immobilier, ce qui a constitué un travail considérable pour les équipes corporate, financement et immobilier du cabinet. Les adhérents Leclerc Alsace sont entrés au capital sur la partie hyper/super et un accord d’approvisionnement sur la proximité a été trouvé avec le groupe Casino. Les négociations avec les créanciers ont abouti à une restructuration satisfaisante de la dette. Sur l’aspect social, prioritaire tout au long des négociations, un plan de départ volontaire a pu être conclu. Nous sommes fiers de l’aboutissement de ce dossier sensible, emblématique des synergies entre les différents pôles du cabinet.
Décideurs. Comment voyez-vous l’évolution du droit des entreprises en difficulté ?
L.?S. L’évolution législative depuis la loi de 2005 s’est fait au coup par coup alors qu’il faudrait une réforme de fond. Le droit des procédures collectives mérite mieux que des lois d’émotion comme la loi Petroplus, qui prévoit la mise en place de mesures conservatoires ou la cession forcée des actifs d’une société en difficulté dès le stade de la procédure judiciaire. Promulguée en urgence pour un cas spécifique, elle est anxiogène pour de potentiels investisseurs étrangers en France. Il faut faire preuve de créativité pour fournir des outils juridiques à nos clients. Par exemple, nous avons proposé un «?prepack cession?» dans le dossier Insert (une société de micro-affichage) afin d’assurer la rapidité et le bon déroulement de la procédure de sauvegarde. Une réforme législative serait souhaitable afin d’autoriser de tel prepack dans le cadre d’un redressement judiciaire afin de diminuer la durée de la procédure, de garantir un meilleur prix, et donc un traitement plus favorable des créanciers, grâce à la préemption de ces nouveaux entrants.
Il faudrait également trouver des moyens de financements alternatifs en permettant des émissions d’emprunts obligataires pour les petites sociétés. Beaucoup de dossiers ne trouvent pas de financement et se trouvent alors dans une impasse. Peut-être aussi faudrait-il enfin assouplir la législation sociale en cas de sauvegarde ou encore envisager la création de tribunaux de commerce «?d’exception?» qui réuniraient les meilleures compétences pour traiter des dossiers les plus importants. Bref, les réflexions en la matière sont nombreuses !
Lionel Spizzichino. J’ai rejoint Paul Hastings au moment même où plusieurs associés de renom sont venus renforcer le cabinet : Pascal de Moidrey, Alexis Terray et Édith Boucaya en provenance de chez Hogan Lovells, Guillaume Kellner, Nicolas Faguer et Étienne Mathey, anciens de chez Proskauer. Cette vague d’arrivées a notamment permis de constituer une des équipes corporate les plus solides de la place. En lien direct, la pratique restructuring restait à développer. J’ai donc quitté Weil Gotshal & Manges pour créer ma propre équipe dans le cadre d’un projet commun ambitieux.
Décideurs. Comment s’organise aujourd’hui le département restructuring ? Quel bilan tirez-vous à l’issue de cette première année ?
L.?S. Nous travaillons en interaction avec l’ensemble des pôles du cabinet : corporate, droit social, fiscal, financement et contentieux bien sûr. Les dossiers lourds imposent la constitution d’équipes multidisciplinaires et réactives. La complémentarité de nos équipes est un atout immense. Nous bénéficions également du réseau international avec des équipes restructuring de tout premier plan notamment aux États-Unis (dirigée par John Hilson et Luc Despins) et en Italie (dirigée par Bruno Cova). À côté des dossiers de restructuration hexagonaux, nous maintenons ainsi un haut niveau d’intervention sur des dossiers transfrontaliers.
Décideurs. Pouvez-vous donner un exemple de dossier emblématique de votre activité ?
L.?S. Nous venons tout juste de «?closer?» le dossier de restructuration de Coop Alsace qui a nécessité plus d’un an de travail. L’absence d’actionnaire de référence, la crise et de multiples changements de direction ont eu de lourdes conséquences sur la santé financière du groupe qui employait près de quatre mille salariés. Il a donc fallu restructurer les cent quarante millions d’euros de dettes bancaires, de crédit-bail et fiscales tout en limitant l’impact des difficultés du groupe sur le plan social. Pour faire rentrer des partenaires au capital et assurer la pérennité du groupe, nous avons filialisé les activités (magasins hyper, super et proximité) ainsi que l’immobilier, ce qui a constitué un travail considérable pour les équipes corporate, financement et immobilier du cabinet. Les adhérents Leclerc Alsace sont entrés au capital sur la partie hyper/super et un accord d’approvisionnement sur la proximité a été trouvé avec le groupe Casino. Les négociations avec les créanciers ont abouti à une restructuration satisfaisante de la dette. Sur l’aspect social, prioritaire tout au long des négociations, un plan de départ volontaire a pu être conclu. Nous sommes fiers de l’aboutissement de ce dossier sensible, emblématique des synergies entre les différents pôles du cabinet.
Décideurs. Comment voyez-vous l’évolution du droit des entreprises en difficulté ?
L.?S. L’évolution législative depuis la loi de 2005 s’est fait au coup par coup alors qu’il faudrait une réforme de fond. Le droit des procédures collectives mérite mieux que des lois d’émotion comme la loi Petroplus, qui prévoit la mise en place de mesures conservatoires ou la cession forcée des actifs d’une société en difficulté dès le stade de la procédure judiciaire. Promulguée en urgence pour un cas spécifique, elle est anxiogène pour de potentiels investisseurs étrangers en France. Il faut faire preuve de créativité pour fournir des outils juridiques à nos clients. Par exemple, nous avons proposé un «?prepack cession?» dans le dossier Insert (une société de micro-affichage) afin d’assurer la rapidité et le bon déroulement de la procédure de sauvegarde. Une réforme législative serait souhaitable afin d’autoriser de tel prepack dans le cadre d’un redressement judiciaire afin de diminuer la durée de la procédure, de garantir un meilleur prix, et donc un traitement plus favorable des créanciers, grâce à la préemption de ces nouveaux entrants.
Il faudrait également trouver des moyens de financements alternatifs en permettant des émissions d’emprunts obligataires pour les petites sociétés. Beaucoup de dossiers ne trouvent pas de financement et se trouvent alors dans une impasse. Peut-être aussi faudrait-il enfin assouplir la législation sociale en cas de sauvegarde ou encore envisager la création de tribunaux de commerce «?d’exception?» qui réuniraient les meilleures compétences pour traiter des dossiers les plus importants. Bref, les réflexions en la matière sont nombreuses !
