Nous cherchons à innover en rupture, en réinventant l’offre en fonction des usages.
Entretien avec Éric Babolat, PDG, Babolat
Décideurs. Comment maintenez-vous votre croissance sur un marché pourtant saturé ?
Éric Babolat. Notre passion du tennis entretient naturellement notre proximité avec le joueur. L’observation sur le terrain nous permet d’analyser empiriquement ses besoins, et fait qu’il se place au cœur de la conception de notre offre. L’implication des professionnels charismatiques entérine cette proximité et prouve que nos produits sont au service de leurs performances, ainsi que la disponibilité de nos produits dans un réseau de clubs et de distributeurs au plus proche de tous les joueurs de tennis, quels que soient leur âge et leur niveau.
Sur un marché saturé, s’adresser à un client passionné est une chance. Dans les moments de crise ou de conjoncture économique défavorable, notre position d’acteur dédié à l’univers du tennis renforce le poids de la marque et donc la confiance qui lui est accordée. Nous vivons par et pour le tennis. C’est pourquoi nous nous inscrivons dans une démarche de contribution au développement du tennis.
Enfin c’est également par la définition de notre offre que nous nous différentions. Au-delà de l’amélioration des produits existants, notamment pour les professionnels, nous cherchons constamment à apporter une valeur supplémentaire à la pratique du tennis. Cela nous pousse à innover en rupture, en réinventant l’offre en fonction des usages.
Décideurs. Quelles sont les meilleures illustrations de votre démarche de renouvellement de l’offre ?
É. B. L’innovation fait partie intégrante de notre histoire, puisque dès les débuts du tennis, Babolat a inventé le cordage de raquette. Il faut savoir oser. Ainsi, en 2003, nous nous sommes lancés sur un marché que nous ne connaissions pas, celui de la chaussure - en quelques années, notre chaussure est devenue numéro 1 aux États-Unis dans les réseaux de distribution spécialisée. En lançant la première chaussure dédiée uniquement au joueur de tennis, dont la semelle développée en alliance avec Michelin, spécialiste de l’adhérence et de la résistance à l’abrasion, accroche à toutes les surfaces et répond aux mouvements particuliers du joueur. L’alchimie entre une innovation pertinente et le fait qu’elle soit proposée par des spécialistes, qui du tennis, qui de l’adhérence, a permis dans un premier temps de convaincre rapidement les réseaux de distribution, puis un marché entier. Bien que nouveaux sur un marché mature, nous étions crédibles.
La première raquette électronique que nous présentons cette année à Roland Garros représente une innovation de rupture fondée sur la révolution des usages. S’il s’agit d’une innovation technologique (l’insertion de capteurs dans le manche de la raquette permettront d’analyser le toucher de balle), c’est surtout une révolution de la pratique du tennis qui va avoir lieu. Cette offre aura des impacts en matière d’apprentissage, de perfectionnement, de diagnostic du bon choix de matériel, de partage de données, de statistiques de jeu, etc. Les professionnels du tennis perçoivent que l’arrivée de ce produit changera leur métier, ne serait-ce que par le partage des statistiques et performances possible par le transfert de données sur une plate-forme.
Décideurs. Quel est l’impact de cette offre renouvelée sur l’organisation de l’entreprise, notamment sur l’interaction entre innovation et marketing ?
É. B. Si ces nouvelles offres apportent une dimension inédite à la pratique du tennis, leur conception induit également un changement d’organisation. L’appréhension de l’innovation et de son marketing par l’implication, de plus en plus en amont, des clients potentiels, est une petite révolution pour nos équipes. Nous présentons par exemple la raquette électronique alors qu’elle est en cours de développement – il s’agit pourtant d’un produit stratégique. Cela se fait sous l’impulsion de nos équipes marketing et effraie un peu nos équipes de R&D, mais nous garantit que le produit correspondra aux usages que le public en attend. L’implication des consommateurs potentiels nous ouvre des perspectives entièrement nouvelles sur la manière d’aborder la pratique du tennis.
Marketing et innovation interagissent à toutes les étapes du développement d’un produit, dès très tôt dans la conception d’une offre. Celle-ci se décline en parallèle du développement du prototype et s’adapte aux surprises issues du développement. Bien entendu, le marketing accompagne également l’innovation dans sa mise en marché.
Décideurs. Quelle est la place du digital dans votre stratégie ?
É. B. Le digital est, au départ, un instrument de communication qui permet de fidéliser la communauté des passionnés du tennis autour de notre marque et de nos produits. Les joueurs de tennis forment une tribu avec qui il est logique d’échanger et de nourrir une conversation. Ainsi, quand nous avons une innovation aussi révolutionnaire que la raquette interactive, il est tout naturel de nous adresser à ce socle communautaire pour l’impliquer dans la démarche d’innovation. Côté marketing on appellera cela du buzz (la présentation du prototype sera suivie du test de cent raquettes par la communauté Tennis dans le monde entier), côté innovation, cela permettra de répondre justement aux demandes du public. Bien entendu, cela change nos méthodes de travail, génère des retours que nous allons traiter, et révolutionne notre chaîne d’innovation, mais devrait nous permettre d’être encore meilleurs dans notre offre et notre organisation.
Lire aussi notre article : Innovation inversée : repenser l’offre
Éric Babolat. Notre passion du tennis entretient naturellement notre proximité avec le joueur. L’observation sur le terrain nous permet d’analyser empiriquement ses besoins, et fait qu’il se place au cœur de la conception de notre offre. L’implication des professionnels charismatiques entérine cette proximité et prouve que nos produits sont au service de leurs performances, ainsi que la disponibilité de nos produits dans un réseau de clubs et de distributeurs au plus proche de tous les joueurs de tennis, quels que soient leur âge et leur niveau.
Sur un marché saturé, s’adresser à un client passionné est une chance. Dans les moments de crise ou de conjoncture économique défavorable, notre position d’acteur dédié à l’univers du tennis renforce le poids de la marque et donc la confiance qui lui est accordée. Nous vivons par et pour le tennis. C’est pourquoi nous nous inscrivons dans une démarche de contribution au développement du tennis.
Enfin c’est également par la définition de notre offre que nous nous différentions. Au-delà de l’amélioration des produits existants, notamment pour les professionnels, nous cherchons constamment à apporter une valeur supplémentaire à la pratique du tennis. Cela nous pousse à innover en rupture, en réinventant l’offre en fonction des usages.
Décideurs. Quelles sont les meilleures illustrations de votre démarche de renouvellement de l’offre ?
É. B. L’innovation fait partie intégrante de notre histoire, puisque dès les débuts du tennis, Babolat a inventé le cordage de raquette. Il faut savoir oser. Ainsi, en 2003, nous nous sommes lancés sur un marché que nous ne connaissions pas, celui de la chaussure - en quelques années, notre chaussure est devenue numéro 1 aux États-Unis dans les réseaux de distribution spécialisée. En lançant la première chaussure dédiée uniquement au joueur de tennis, dont la semelle développée en alliance avec Michelin, spécialiste de l’adhérence et de la résistance à l’abrasion, accroche à toutes les surfaces et répond aux mouvements particuliers du joueur. L’alchimie entre une innovation pertinente et le fait qu’elle soit proposée par des spécialistes, qui du tennis, qui de l’adhérence, a permis dans un premier temps de convaincre rapidement les réseaux de distribution, puis un marché entier. Bien que nouveaux sur un marché mature, nous étions crédibles.
La première raquette électronique que nous présentons cette année à Roland Garros représente une innovation de rupture fondée sur la révolution des usages. S’il s’agit d’une innovation technologique (l’insertion de capteurs dans le manche de la raquette permettront d’analyser le toucher de balle), c’est surtout une révolution de la pratique du tennis qui va avoir lieu. Cette offre aura des impacts en matière d’apprentissage, de perfectionnement, de diagnostic du bon choix de matériel, de partage de données, de statistiques de jeu, etc. Les professionnels du tennis perçoivent que l’arrivée de ce produit changera leur métier, ne serait-ce que par le partage des statistiques et performances possible par le transfert de données sur une plate-forme.
Décideurs. Quel est l’impact de cette offre renouvelée sur l’organisation de l’entreprise, notamment sur l’interaction entre innovation et marketing ?
É. B. Si ces nouvelles offres apportent une dimension inédite à la pratique du tennis, leur conception induit également un changement d’organisation. L’appréhension de l’innovation et de son marketing par l’implication, de plus en plus en amont, des clients potentiels, est une petite révolution pour nos équipes. Nous présentons par exemple la raquette électronique alors qu’elle est en cours de développement – il s’agit pourtant d’un produit stratégique. Cela se fait sous l’impulsion de nos équipes marketing et effraie un peu nos équipes de R&D, mais nous garantit que le produit correspondra aux usages que le public en attend. L’implication des consommateurs potentiels nous ouvre des perspectives entièrement nouvelles sur la manière d’aborder la pratique du tennis.
Marketing et innovation interagissent à toutes les étapes du développement d’un produit, dès très tôt dans la conception d’une offre. Celle-ci se décline en parallèle du développement du prototype et s’adapte aux surprises issues du développement. Bien entendu, le marketing accompagne également l’innovation dans sa mise en marché.
Décideurs. Quelle est la place du digital dans votre stratégie ?
É. B. Le digital est, au départ, un instrument de communication qui permet de fidéliser la communauté des passionnés du tennis autour de notre marque et de nos produits. Les joueurs de tennis forment une tribu avec qui il est logique d’échanger et de nourrir une conversation. Ainsi, quand nous avons une innovation aussi révolutionnaire que la raquette interactive, il est tout naturel de nous adresser à ce socle communautaire pour l’impliquer dans la démarche d’innovation. Côté marketing on appellera cela du buzz (la présentation du prototype sera suivie du test de cent raquettes par la communauté Tennis dans le monde entier), côté innovation, cela permettra de répondre justement aux demandes du public. Bien entendu, cela change nos méthodes de travail, génère des retours que nous allons traiter, et révolutionne notre chaîne d’innovation, mais devrait nous permettre d’être encore meilleurs dans notre offre et notre organisation.
Lire aussi notre article : Innovation inversée : repenser l’offre
