Directeur de recherche au CNRS et professeur à HEC, Mohammed Abdellaoui est spécialisé dans les sciences de la décision. Il vient de publier avec des confrères dans la revue Management Science les conclusions de deux études sur l’effet de surconfiance. Résultat : les décideurs auraient tendance à surestimer leurs propres performances lorsqu’il s’agit de prendre une décision dans un contexte incertain.
Mohammed Abdellaoui (CNRS/HEC) : "Quand un dirigeant prend une décision complexe, il est possible qu'il soit victime de surconfiance"
Décideurs. Qu’entendez-vous par surconfiance ?
Mohammed Abdellaoui. La surconfiance est un biais cognitif qui peut pousser les décideurs, face à l’incertitude, à surestimer leurs propres capacités dans la prise de décision. Cela fait référence au traitement de l’information. Autrement dit, il s’agit d’une déviation de la pensée logique et rationnelle par rapport à la réalité ou par rapport aux autres. La surconfiance est par ailleurs définie en fonction de la capacité que l’on a à parier sur sa propre performance dans un contexte incertain. Toutes les grandes décisions prises par les dirigeants – hors décisions répétitives – sont prises dans l’incertitude. C’est le cas, par exemple, lors de l’acquisition d’une entreprise ou de la prédiction des mouvements de marché.
Quelles notions avez-vous approfondies ?
La surconfiance est traditionnellement évaluée par rapport à la probabilité pure, comme la probabilité de succès d’une opération de fusion. On est surconfiant si on gonfle la probabilité de réussite d’une opération de M&A. Nous sommes alors partis de l’idée qu’il fallait distinguer deux choses : la croyance vis-à-vis de la probabilité et l’attitude vis-à-vis de l’incertitude, c’est-à-dire notre inclination à l’optimisme ou au pessimisme.
Comment avez-vous procédé ?
Nous avons mené deux études. Pour la première, nous avons fait passer à nos sujets un test cognitif, le test psychotechnique de Raven. Ils étaient invités à miser sur leur propre résultat. Parallèlement, nous avons calculé leur probabilité subjective d’y parvenir. Ainsi, si vous pariez que votre résultat sera de 80 % alors que la probabilité de réussite de votre test est de 70 %, vous êtes surconfiant. Nous avons constaté que les participants étaient sous-confiants lorsqu’il s’agissait de parier sur leurs chances de succès. Pour notre deuxième étude, nous les avons exposés à des tâches faciles et difficiles. Résultat ? Ils ont montré de la surconfiance sur les tâches complexes et de la sous-confiance dans les tâches faciles. À travers ces deux travaux, nous avons détecté qu’une bonne partie de la surconfiance venait de l’optimisme et non pas des probabilités de réussite.
"La surconfiance implique un certain conservatisme et une incapacité à valoriser le feedback constructif"
Quelle est l’incidence sur le monde de l’entreprise ?
Quand un entrepreneur prend une décision complexe, il est possible qu’il soit victime de surconfiance. Ainsi, lors des recrutements, il faut détecter les personnes surconfiantes car elles sont incapables de mettre à jour leurs croyances et certitudes. Ce qui peut les amener à persister dans un mauvais raisonnement. La surconfiance implique un certain conservatisme et une incapacité à valoriser le feedback constructif, qui vise à améliorer les performances d’un collaborateur. Toutefois, il est possible de mettre en place des mécanismes d’apprentissage et de formation afin d’éviter ces écueils. Dans le cas de l’accident de Fukushima en 2011, les ingénieurs ont surestimé la solidité de la construction et les mesures protectrices. Ils ont été victimes de surprécision : leurs scénarios sur les tremblements de terre et les tsunamis étaient trop précis alors qu’ils auraient dû être plus larges.
Y a-t-il des circonstances où la surconfiance est intéressante ?
Oui, par exemple lorsque l’homme est allé sur la Lune pour la première fois. Rétrospectivement, avec les standards d’aujourd’hui, on se dit que la Nasa a pris beaucoup de risques. Mais l’envie de découverte les a poussés à franchir ce pas technologique. D’un autre côté, cela a fonctionné parce que la Nasa a aussi fait preuve d'une approche très méthodique et rigoureuse où les feedbacks des tests et les échanges des équipes ont aidé cette organisation à bien calibrer ses croyances concernant les risques auxquels le programme Apollo 11 faisait face. Dans le monde de l’entreprise, des décideurs peuvent parfois réussir un "coup surconfiant" en raison d’un alignement bénéfique des planètes. La surconfiance apporte des choses positives mais aussi des choses négatives. Nous avons tendance à ériger davantage en exemples les événements positifs. L’opiniâtreté a des vertus mais, mal calibrée, elle peut nuire.
Propos recueillis par Olivia Vignaud