La banque figure parmi les secteurs les plus impactés par l’accélération digitale. La nécessité d’accompagner les équipes dans ces changements d’envergure s’impose. Fabrice Vaillant, DGA du CAPG, évoque le vaste plan de transformation managériale qu’il a déployé pour répondre à cet enjeu.
F.Vaillant (Crédit Agricole Pyrénées Gascogne) : " Nous avons constitué une communauté de 24 coach-managers"
Décideurs. Vous avez lancé en 2017 un vaste plan de transformation managériale. Quels étaient ses objectifs ?
Fabrice Vaillant. Le monde de la banque connaît des évolutions profondes. Dans dix ans, les salariés de ce secteur ne feront pas le même travail qu’aujourd’hui. Il faut les accompagner dans ces transformations. Nous sommes partis du constat qu’il existe un très fort attachement à l’entreprise et un climat social satisfaisant mais que nos modes de management étaient plutôt traditionnels. L’objectif était de stimuler la collaboration, l’autonomie et la créativité. Le manager doit se positionner dans un rôle de capitaine d’équipe sur le terrain, pas celui d’un entraîneur sur le banc.
Comment le programme a-t-il été construit ?
Nous avons mis à contribution l’ensemble de l’entreprise, du comité de direction aux collaborateurs, en recueillant leurs appréciations sur leur environnement travail. Puis des sessions de formation de dix jours, une learning expedition, des cycles de conférences, des ateliers QVT... ont été proposés aux managers. Ce programme était destiné à leur permettre de mieux se connaître eux-mêmes, de réfléchir à la façon dont ils travaillent avec leurs équipes, et la variété de leurs profils et de ceux de leurs collaborateurs. Dans un second temps, ils se sont exprimés sur la façon dont ils envisageaient la transformation nécessaire. Ils ont coconstruit les « Managers Attitudes », un guide des valeurs et bonnes pratiques articulé autour de cinq comportements. Parallèlement, nous avons déployé un important programme de formation.
Comment s’assurer que ces nouvelles orientations s’installent dans la durée ?
Nous avons misé sur de nouveaux outils de coaching individuel et collectif destinés à ancrer de façon uniforme le changement. Une communauté de 24 coach-managers dédient, selon les cas, entre 20 % et 100 % de leur temps à l’accompagnement de leurs pairs dans la mise en œuvre opérationnelle du plan de transformation. Nous avons également mis en œuvre en 2019 un « diagnostic 180° » qui consiste en un reporting régulier des avancées du plan. Un « comité de transformation », incarné par l’ensemble du comité de direction, suit le déploiement de l’ensemble de notre plan moyen terme, le suivi par ce comité constituant l’une des clés de la réussite.
Pouvez-vous mesurer les résultats du plan ?
La première des mesures consiste dans l’amélioration des scores obtenus lors de l’enquête de satisfaction globale que nous réalisons chaque année auprès des salariés. En 2019, 65 % de nos effectifs estimaient qu’un bon climat de travail régnait dans l’entreprise, contre 47 % en 2017. L’appréciation portée sur la qualité du management est également en hausse. Il est toujours délicat, évidemment, d’établir une corrélation directe entre le programme d’accompagnement et ces résultats, mais de toute façon, nous avons également remarqué une amélioration dans la relation client et avons gagné en productivité.
Votre initiative a-t-elle été suivie au sein du groupe Crédit Agricole ?
Nous sommes confiants car convaincus que nous empruntons la bonne trajectoire pour chaque collaborateur, pour chaque manager et pour la performance de l’entreprise. Le Crédit Agricole Pyrénées Gascogne est en pointe dans le groupe sur le sujet. D’autres caisses régionales sont également en route sur des démarches similaires, comme nos voisins de Toulouse, de Bordeaux ou d’Angoulême, avec lesquelles nous partageons nos orientations et pratiques régulièrement.
Marie-Hélène Brissot
