L. Briot de la Crochais et Y. Coquentin (Abaq): "Le candidat est mort, vive le porteur de projet"

Vingt ans déjà !

Vingt ans que les différents associés d’ABAQ ont fait du recrutement leur métier.

Vingt ans après, Dumas ne nous contredira pas, sonne l’heure de la maturité mais aussi des espoirs dans l’avenir.

Vingt ans après, nous restons contrariés des attitudes trop formelles, des politesses administratives qui sont en fait de vraies impolitesses, dans lesquelles certaines entreprises sont devenues expertes.

C’est un rapport de force formel, désuet et surtout irréaliste : l’entreprise n’est plus une famille monolithique, plus personne ne rentre à la « Thomson ». L’entreprise est une somme de projets destinés à accomplir un projet d’entreprise, et elle a besoin de porteurs de projets. Chaque entreprise qui « convoque » un candidat se tire une balle dans le pied. 
De ce fait, il n’y a pas des employeurs et des candidats, il y a des porteurs de projets compatibles qui décident de s’unir pour un temps, ou pas, un peu comme ces compagnons qui allaient leur chemin et participaient un temps à l’édification d’une cathédrale.

Projets et attentes légitimes

Le métier du recruteur suit cette évolution. Notre métier n’est plus de trouver un candidat, il est de comprendre un projet d’entreprise, comprendre de quels talents ce projet a besoin aujourd’hui pour avancer vers sa réalisation. Aussi ne cherchons-nous pas des candidats, nous faisons se rencontrer les projets et ceux qui vont les porter, le temps d’un avis d’expert, d’un passage difficile, ou d’une étape plus longue. 

"Pas de projets sans porteurs de projets, pas de porteurs de projets sans attentes"

C’est la logique d’ABAQ dans son offre de sélection d’experts et administrateurs indépendants, manageurs de transition, recrutement.

Identifier le projet, comprendre la feuille de route, comprendre les manques dans l’organisation, comprendre la capacité d’un manageur à apporter sa pierre à l’édifice ; C’est bien. Ça n’est pas rien, mais ça n’est pas tout ! En effet, il faut aller au bout de l’exercice et mener tous les acteurs vers la compréhension, l’expression et le respect des attentes légitimes. Pas de projets sans porteurs de projets, pas de porteurs de projets sans attentes.

Compte tenu de notre rôle de conseil pour les participations de fonds, ces acteurs sont au nombre de trois : le dirigeant, l’actionnaire financier (fonds d’investissement), le manageur qui rejoint l’entreprise. Réussir un recrutement dans la durée, accompagner les uns et les autres dans l’identification, l’expression, la compréhension et le respect des attentes légitimes de ces trois acteurs, ce sont là les vrais enjeux. Or ce travail est rarement fait.

Prenons l’exemple simple du CFO. L’attente légitime du fonds consiste à monitorer la valorisation de l’investissement réalisé pour le compte de ses propres investisseurs, s’assurer que la dette sera remboursée, et que les différentes conventions (covenants) sont respectées. L’attente légitime du dirigeant et de son équipe dans la fonction financière est que la société respecte ses différentes obligations d’une part, obtenir de la visibilité sur sa capacité à assumer ses charges et investissements, comprendre et prévoir sa rentabilité et ses flux financiers. L’attente légitime du CFO est d’avoir les moyens et le soutien politique pour servir les deux premières.

Il serait trop long de développer mais, le faisant, on s’apercevrait très vite que cette description idyllique se heurte dans la réalité bien souvent à des écueils variés : l’histoire, les baronnies, le déni, une organisation figée…Notre idée est que l’un des rôles du dirigeants, aidé par notre conseil, est de prendre conscience et concilier l’ensemble de ces attentes légitimes.

Le process de recrutement, une nouvelle promesse de création de valeur

Ce travail nous l’accompagnons par de nouvelles méthodes.Il ne s’agit plus de rédiger ou copier une définition de poste standardisée. Nous individualisons les définitions de fonction. Nous répondons ainsi au besoin d’autonomie du futur recruté et dans le même temps obligeons l’entreprise à réfléchir à son modèle de création de valeur au niveau de chacun de ses salariés. L’inventivité lexicale désignant des métiers traditionnels au sein des entreprises nouvelles est un symptôme de cette nécessité. Même s’ils prêtent à sourire les titres de « Chief Happiness Officer » de « Growth Hacker » ou de « Platform Evangelist » mettent en exergue une réflexion sur la transversalité des fonctions dans les nouvelles organisations, sur leur digitalisation, sur une organisation fondée elle-même sur la gestion de projets. La manière de définir une fonction est clairement impactée. Elle n’est plus seulement le fruit d’un échange critique entre le conseil en recrutement et le dirigeant. Elle devient idéalement un travail collaboratif entre tous les membres du comité de direction ou du service, qu’orchestre le conseil en recrutement. Ce travail permet de mieux cerner les implications transversales du poste, les attentes des uns et des autres, tout en individualisant clairement les projets et le périmètre du futur recruté. 

Ce recrutement fondé sur le projet change également profondément nos critères d’évaluation. Le besoin d’autonomie couplé à celui d’un recrutement par projet instaurent par exemple une instabilité dans les parcours. Il n’est plus question pour le porteur de projets de passer une vie professionnelle entière en entreprise ou de se fondre ad vitam aeternam dans la condition de salarié. Les parcours gagnent en diversité tout en perdant parfois en lisibilité, charge à nous de les éclairer. Les compétences des futurs recrutés en gestion de projets, leur capacité à intégrer des situations inédites, leur faculté d’adaptation et de remise en cause deviennent des facteurs clés de réussite. Cela appelle une plus grande réflexion du recruteur sur les raisons de la réussite du profil présenté au sein de ses expériences passées pour mieux le projeter et l’accompagner dans le projet qu’ils dessinent en commun. L’évaluation devient ainsi plus interactive et prépare déjà l’intégration du futur recruté.

Dans cette profonde mutation, le conseil en recrutement devient un élément essentiel dans cette relation en étant le premier critique du projet de l’entreprise recruteuse. Il l’aide à en jauger la pertinence, la faisabilité et l’attractivité sur le marché. Il l’accompagne dans la compréhension de ses projets et de ses objectifs. Il orchestre les process qui permettent cette plus grande interactivité et la co-construction d’un projet.