Rémunération : réconcilier les collaborateurs avec leur salaire

L’économiste Mickaël Mangot, auteur de l’ouvrage Le Boulot qui cache la forêt, est catégorique :

« La corrélation entre le salaire et la satisfaction au travail est faible, tout comme la corrélation entre le salaire et la satisfaction de… sa rémunération ! ». Plusieurs enquêtes d’opinion démontrent que les salariés sont dans l’ensemble insatisfaits de leur rémunération, même lorsqu’ils sont payés au niveau du marché, ou au-dessus.

Au risque de donner du grain à moudre au cliché du gaulois râleur, elles confirment que les Français le sont encore plus que les autres. Ainsi, une étude réalisée par le cabinet Korn Ferry en 2017 révèle que 36 % d’entre eux souscrivent à l’affirmation « je pense être payé de façon juste pour le travail que j’effectue », contre 50 % à l’échelle mondiale. Et seuls 28 % adhèrent à la phrase « je pense que mon salaire est juste comparé à celui d’autres personnes ­effectuant un travail comparable dans d’autres entreprises » … contre 43 % dans le  reste du monde.

La « rémunération globale »

Pour rémédier à cette situation, il est conseillé de mettre l’accent sur la transparence et la clarté de la politique de rémunération. La satisfaction des collaborateurs étant déconnectée de leur niveau réel de salaire, les entreprises peuvent également développer une approche plus large en mettant en avant les points suivants : qualité de vie au travail, aide à la parentalité, avantages sociaux complémentaires… L’objectif est de valoriser ces éléments non monétaires pour faire d’eux de véritables composantes de la rémunération. Il s’agit d’une tendance de fond que les directeurs des rémunérations et avantages sociaux – les « comp & ben » – appellent la « rémunération globale ».

Revaloriser la performance

L’étude du cabinet Korn Ferry révèle également que 34 % seulement des salariés considèrent qu’il existe un lien clair entre leur performance et leur salaire.  Mais il est possible de changer la donne. Directeur des ressources humaines de Manutan, spécialiste des équipements de bureaux, Édouard Michel s’est vu confier la tâche de refondre la politique de rémunération de l’entreprise, qui emploie 2 200 personnes. Il part du constat que de nombreux salariés : ceux des call centers, des services logistiques ou bien les fonctions supports, n’ont aucun système de rémunération variable, ce qui crée une inégalité de traitement au sein de l’entreprise. La décision est alors prise de lancer un vaste chantier destiné à aboutir à un mécanisme permettant à chacun de percevoir une prime. Comment faire puisque les collaborateurs ne se voient pas assigner d’objectifs individuels ? En reliant la prime à l’atteinte d’objectifs collectifs. Une partie du variable a donc été conditionnée aux résultats du groupe, une autre partie à un indicateur de satisfaction clients de l’entité à laquelle appartient le collaborateur. En reliant la prime versée à chacun à l’atteinte d’objectifs collectifs, le dispositif a également pour bénéfice de renforcer la cohésion du groupe.

Marie-Hélène Brissot