Comment diffuser une culture de l'innovation ?

Aucune entreprise n’échappe à l’injonction de se transformer, qu’il s’agisse de ses modes de travail, de ses méthodes managériales ou de ses pratiques digitales. Pour y parvenir, l’innovation est la clé. Mais quels processus managériaux met-on en œuvre pour la stimuler ?

Esprit start-up

La coopérative agricole, InVivo, mise sur l’entrepreneuriat pour faire naître l’innovation. Le groupe héberge plusieurs start-up au sein de sa « pépinière », et les finance en partie. Les connexions créées entre les salariés et les dirigeants de ces jeunes structures font naître un état d’esprit propre aux start-up au sein du groupe. Pour affiner la démarche, il est également proposé aux salariés d’entrer dans une logique « d’intrapreneuriat ». Invités à s’impliquer dans un projet, et à le développer, ils seront ensuite récompensés par la possibilité de détenir une participation au capital de la structure créée. Sébastien Graff, à la tête des ressources humaines du groupe, explique que « le but du jeu n’est pas de former 10 000 chefs d’entreprise, mais 10 000 collaborateurs qui sont dans cette culture ­d’entrepreneuriat ».

La « cross fertilization »

Pour libérer la créativité, Pierre Sinodinos, chairman d’Aneo, cabinet de conseil en human innovation, croit aux vertus de la cross fertilization, cette méthode qui consiste à croiser compétences et sensibilités issues de divers univers de manière à inciter chacun à questionner ses certitudes en appréhendant les choses sous d’autres angles. Ceci dans un cadre propre à l’esprit d’innovation, explique-t-il ; « sans tableaux de bord ni ordre du jour pour redonner de la place à l’intuition ». Sollicité par des organisations cherchant à être accompagnées dans cette démarche, Aneo s’emploie à créer les conditions d’une adhésion spontanée des collaborateurs au projet de l’entreprise. L’objectif est de « redonner de la place à l’intuition et favoriser l’adaptabilité », explique Pierre Sinodinos, pour qui : « L’essentiel est que les singularités individuelles s’expriment, comme dans les start-up et les entreprises libérées. »

« Conserver des zones de chaos de nature à favoriser la créativité. »

« Creative class »

Dans un autre registre, certains choisissent de s’inspirer du concept de « creative class » théorisée par l’urbaniste américain Richard Florida. Selon lui, la ville serait le lieu de la créativité et de l’innovation de par sa diversité culturelle et sociale et la faculté à créer le changement serait détenue par une certaine classe de la société, qu’il nomme la « creative class ». Appliquée à l’entreprise, l’idée consiste à identifier les talents naturellement vecteurs de changement. Pour Laurent Choain, Chief people and communication officer du groupe Mazars, le rôle du DRH sera alors de les repérer, de les valoriser, et de leur permettre de s’exprimer en mettant à l’honneur ce qu’il appelle « les trois « T » : Talent, Technique et Tolérance. »

« Il y a une différence importante entre le fait d’aimer le changement  et la capacité à finalement passer à l’action. »

Au-delà, le cabinet d’audit et conseil n’a pas hésité à créer un poste de directeur de l’innovation RH, confié à Mathilde Le Coz. Son rôle ? Instaurer une nouvelle posture de leadership qui corresponde à la capacité à prendre des risques, à faire autrement, et à s’autoriser à commettre des erreurs. Compte tenu de la jeunesse des collaborateurs, Mathilde Le Coz pensait que la démarche serait naturelle. Elle s’est avérée plus ardue que prévu, car, ainsi qu’elle l’explique : « Il y a une différence importante entre le fait d’aimer le changement et la capacité à finalement passer à l’action. »

N’ayons plus peur de l’erreur

Pour encourager ce passage à l’action, il est essentiel que les collaborateurs se sentent en droit de se tromper. Ce constat a conduit la Société générale à inscrire un droit à l’erreur dans son accord sur la qualité de vie au travail. Il s’agit de reconnaître que l’erreur fait intrinsèquement partie du processus d’apprentissage si elle n’est pas intentionnellement provoquée et qu’elle peut être source d’amélioration, voire d’innovation. Premiers acteurs et véritables diffuseurs des choix de l’entreprise, les managers de proximité sont invités à se saisir du sujet. La Société générale prévoit d’ailleurs des actions de sensibilisation afin d’encourager ces derniers à « prendre en considération le contexte professionnel dans l’appréciation de l’erreur et accompagner les collaborateurs dans l’exercice de leur mission », comme le stipule l’accord.

Roxane Croisier