Grands enjeux sociaux, nouveaux défis pour les ressources humaines, BPI group dresse un panorama des préoccupations des DRH.
Sabine Lochmann: «Le changement ne peut être vécu positivement que s’il est porteur de sens»
Entretien avec Sabine Lochmann, directrice générale, BPI group
Décideurs. Quelle est la place du dialogue social dans les entreprises aujourd’hui ?
Sabine Lochmann. Dans cette période de crise, il est important pour une entreprise de revenir au fondamentaux et d’utiliser les leviers de compétitivité qui sont à sa portée. Elle doit, par exemple, remettre le client au coeur de ses préoccupations tout en travaillant sur le fond d’un dialogue social renouvelé dans l’entreprise. Il s’agit là en effet d’un véritable levier de compétitivité tant il peut développer au sein des équipes un sentiment de meilleure communication et entend des préoccupations des uns et des autres. Pourtant, le « dialogue social » est encore perçu comme contraignant, les mécanismes des syndicats étant très encadrés et les postures trop positionnelles. Nous proposons qu’en dehors des obligations légales, les managers soient justement sollicités pour animer ce dialogue social et, en conséquence, soient formés à un certain nombre de bonnes pratiques.
Des outils peuvent également être mis en place pour favoriser les démarches participatives : il en va ainsi pour les intranets, les plates-formes digitales qui ne font que renforcer le sentiment d’appartenance et de partage au sein des salariés. Positionner une ligne managériale forte amène ainsi l’entreprise à passer d’une logique ancienne de la direction d’entreprise de façon uniquement descendante à une logique plus transversale qui s’est progressivement imposée à elle. En outre se développe de plus en plus la logique « d’entreprise étendue ». Je m’explique : des salariés qui ont développé un sentiment de fierté et d’appartenance à un groupe vont, malgré une mobilité externe, continuer d’interagir avec leur société d’origine en développant un réseau qualitatif et rapide lorsqu’il s’agit de l’activer.
Décideurs. À propos de la mobilité, comment les DRH peuvent-il l’organiser de façon pertinente ?
S. L. Il existe de véritables interactions entre les grands groupes et les PME dans le partage des compétences. D’une part, les grands groupes accueillent des jeunes en alternance. L’objectif de la mobilité est donc de les intégrer par la suite dans les PME qui n’ont pas le temps ni les moyens en amont de les former opérationnellement. C’est une action qui peut également être renforcée par le mécénat de compétences. D’autre part, la mobilité professionnelle n’est plus le seul apanage des cadres ou des personnes diplômées. En effet, pour toute personne en âge de travailler, la vie ne doit pas s’arrêter à la sortie de l’entreprise en cas de mutation ou de restructuration. La mobilité est plus large que le seul cadre de l'entreprise. Un cabinet comme BPI accompagne ces changements ; je pense par ailleurs que chacun d’entre nous est responsable de faire évoluer ses connaissances sur des sujets connexes pour anticiper les changements auxquels il devra faire face d’une façon ou d’une autre.
Décideurs. Le DRH occupe-t-il un nouveau rôle au sein de l’entreprise ?
S. L. Aujourd’hui, de la même façon que le directeur financier et juridique, le DRH a un rôle stratégique d’alimentation en expertise des membres du Board. Il a aussi, de par ses connaissances et expériences, cette capacité a priori d’impulser le renouveau dans le dialogue social. S’il a longtemps été celui qui applique les textes, enfermé dans une gestion très administrative du personnel, il a pris de plus en plus de poids dans les comités de direction et adoptant une posture de tacticien, participant à l’élaboration d’une stratégie co-construite.
Rappelons que l’entreprise n’existe pas sans les hommes et les femmes qui la composent. Nous traversons toujours une période de grands bouleversements économiques, sociaux, mais également une révolution au niveau des nouvelles technologies de l’information et de la communication, le tout dans un monde de plus en plus global.
Ainsi, la responsabilité du DRH en tant qu’expert de la matière sociale repose sur sa très bonne vision de l’humain et de l’évolution des métiers. Il faut être conscient que certains métiers vont disparaître, d’autres se transformer et de nouveaux émerger. Le DRH devra alors faire face à ces changements avec ses collègues du board en sachant mettre en oeuvre les conditions de la préparation et du positionnement au mieux anticipé des collaborateurs de l’entreprise au sein de laquelle il/elle officie. Prenons le cas du métier de conducteur de bus. Les qualités attendues sont le sens du service, de la sécurité, la gestion des populations parfois fragiles. La souplesse des horaires, la possibilité d’exercer à mi-temps ont progressivement amené le métier, catégorisé très longtemps comme masculin, à se féminiser. Le DRH doit donc comprendre et anticiper les enjeux pour préparer les nouveaux métiers.
Enfin, n’oublions pas tout de même le rôle naturel du DRH : être un expert de l’humain. Sa responsabilité tient dans la façon dont il va développer cette connaissance des mécanismes humains, par exemple au travers de ce qui sera mis en oeuvre dans l’entreprise en termes de qualité de vie au travail. Ainsi on a vu fleurir des conseillers de dirigeants sur les problématiques de risques psychosociaux, et plus loin encore se développer au sein des entreprises des programmes visant à accompagner les salariés dans leur recherche d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle.
Décideurs. Comment s’articulent les différentes strates de la hiérarchie dans l’accompagnement du changement ?
S. L. Avant tout, je rappelle qu’il est primordial pour les salariés d’une entreprise, comme pour ses fournisseurs et ses clients, que le discours du président, du directeur général résonne effectivement avec celui du DRH afin de capitaliser sur ce qui a été préparé pour accompagner le changement. Ce dernier doit aussi compléter l’appréciation des dirigeants focalisés sur les résultats, les changements à conduire pour les salariés parfois insuffisamment préparés. L’intervention du DRH, en valorisant les capacités et les motivations des individus, permettra de gérer les éléments d’information et de communication nécessaires pour donner du sens aux évolutions imposées.
C’est par l’intermédiaire des managers et des managers de proximité que le discours doit être diffusé. Ce sont les pivots de l’accompagnement du changement. Encore faut-il toutefois qu’ils en aient les moyens comme des outils pour agir en ce sens. Enfin le DRH au sein de son board pourra soutenir des logiques de reconnaissance des évolutions mises en place au sein de l’entreprise par les équipes. Nous savons tous que le changement ne peut être vécu positivement que s’il est porteur de sens. Les salariés peuvent devenir alors les premiers ambassadeurs d’une entreprise : celle-ci est vue également par les personnes qui la regardent comme investissant pour ses équipes, autant qu’elle leur demande de s’investir pour être performant.
Décideurs. Peut-on envisager une simplification des contraintes réglementaires ?
S. L. Les problématiques sociales sont très lourdes à gérer. Par exemple, lorsque je suis confrontée à un sujet complexe ne trouvant pas de solution dans les textes, ma responsabilité est de participer à la construction d’un cadre permettant de contribuer avec les acteurs concernés d'apporter des solutions aux parties prenantes.
Mille fois on a vécu, dit et écrit que les organisations étaient confrontées à une pesanteur juridique coûteuse, et c’est vrai ! C’est pour cela que les acteurs doivent participer à un effort de simplification des textes. Il m’a été répondu que le maillage des lois en matière sociale était tel qu’il serait bien trop compliqué d’alléger les règles tout étant interconnecté. Pourtant nous avons tous conscience de cette lourdeur grevant notre compétitivité et notre réactivité tant sur les marchés qu’au sein des entreprises. Alors pourquoi ne pas déterminer le cadre auquel nous voulons aboutir afin de construire l’environnement de demain indispensable à l’attractivité de la France et de ses salariés sur un marché devenu global ?
Un homme célèbre a dit que renoncer c’était choisir. Faisons le choix de la simplification pour mieux investir dans un futur dont nous sommes responsables aux yeux de nos propres descendants.
Décideurs. Quelle est la place du dialogue social dans les entreprises aujourd’hui ?
Sabine Lochmann. Dans cette période de crise, il est important pour une entreprise de revenir au fondamentaux et d’utiliser les leviers de compétitivité qui sont à sa portée. Elle doit, par exemple, remettre le client au coeur de ses préoccupations tout en travaillant sur le fond d’un dialogue social renouvelé dans l’entreprise. Il s’agit là en effet d’un véritable levier de compétitivité tant il peut développer au sein des équipes un sentiment de meilleure communication et entend des préoccupations des uns et des autres. Pourtant, le « dialogue social » est encore perçu comme contraignant, les mécanismes des syndicats étant très encadrés et les postures trop positionnelles. Nous proposons qu’en dehors des obligations légales, les managers soient justement sollicités pour animer ce dialogue social et, en conséquence, soient formés à un certain nombre de bonnes pratiques.
Des outils peuvent également être mis en place pour favoriser les démarches participatives : il en va ainsi pour les intranets, les plates-formes digitales qui ne font que renforcer le sentiment d’appartenance et de partage au sein des salariés. Positionner une ligne managériale forte amène ainsi l’entreprise à passer d’une logique ancienne de la direction d’entreprise de façon uniquement descendante à une logique plus transversale qui s’est progressivement imposée à elle. En outre se développe de plus en plus la logique « d’entreprise étendue ». Je m’explique : des salariés qui ont développé un sentiment de fierté et d’appartenance à un groupe vont, malgré une mobilité externe, continuer d’interagir avec leur société d’origine en développant un réseau qualitatif et rapide lorsqu’il s’agit de l’activer.
Décideurs. À propos de la mobilité, comment les DRH peuvent-il l’organiser de façon pertinente ?
S. L. Il existe de véritables interactions entre les grands groupes et les PME dans le partage des compétences. D’une part, les grands groupes accueillent des jeunes en alternance. L’objectif de la mobilité est donc de les intégrer par la suite dans les PME qui n’ont pas le temps ni les moyens en amont de les former opérationnellement. C’est une action qui peut également être renforcée par le mécénat de compétences. D’autre part, la mobilité professionnelle n’est plus le seul apanage des cadres ou des personnes diplômées. En effet, pour toute personne en âge de travailler, la vie ne doit pas s’arrêter à la sortie de l’entreprise en cas de mutation ou de restructuration. La mobilité est plus large que le seul cadre de l'entreprise. Un cabinet comme BPI accompagne ces changements ; je pense par ailleurs que chacun d’entre nous est responsable de faire évoluer ses connaissances sur des sujets connexes pour anticiper les changements auxquels il devra faire face d’une façon ou d’une autre.
Décideurs. Le DRH occupe-t-il un nouveau rôle au sein de l’entreprise ?
S. L. Aujourd’hui, de la même façon que le directeur financier et juridique, le DRH a un rôle stratégique d’alimentation en expertise des membres du Board. Il a aussi, de par ses connaissances et expériences, cette capacité a priori d’impulser le renouveau dans le dialogue social. S’il a longtemps été celui qui applique les textes, enfermé dans une gestion très administrative du personnel, il a pris de plus en plus de poids dans les comités de direction et adoptant une posture de tacticien, participant à l’élaboration d’une stratégie co-construite.
Rappelons que l’entreprise n’existe pas sans les hommes et les femmes qui la composent. Nous traversons toujours une période de grands bouleversements économiques, sociaux, mais également une révolution au niveau des nouvelles technologies de l’information et de la communication, le tout dans un monde de plus en plus global.
Ainsi, la responsabilité du DRH en tant qu’expert de la matière sociale repose sur sa très bonne vision de l’humain et de l’évolution des métiers. Il faut être conscient que certains métiers vont disparaître, d’autres se transformer et de nouveaux émerger. Le DRH devra alors faire face à ces changements avec ses collègues du board en sachant mettre en oeuvre les conditions de la préparation et du positionnement au mieux anticipé des collaborateurs de l’entreprise au sein de laquelle il/elle officie. Prenons le cas du métier de conducteur de bus. Les qualités attendues sont le sens du service, de la sécurité, la gestion des populations parfois fragiles. La souplesse des horaires, la possibilité d’exercer à mi-temps ont progressivement amené le métier, catégorisé très longtemps comme masculin, à se féminiser. Le DRH doit donc comprendre et anticiper les enjeux pour préparer les nouveaux métiers.
Enfin, n’oublions pas tout de même le rôle naturel du DRH : être un expert de l’humain. Sa responsabilité tient dans la façon dont il va développer cette connaissance des mécanismes humains, par exemple au travers de ce qui sera mis en oeuvre dans l’entreprise en termes de qualité de vie au travail. Ainsi on a vu fleurir des conseillers de dirigeants sur les problématiques de risques psychosociaux, et plus loin encore se développer au sein des entreprises des programmes visant à accompagner les salariés dans leur recherche d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle.
Décideurs. Comment s’articulent les différentes strates de la hiérarchie dans l’accompagnement du changement ?
S. L. Avant tout, je rappelle qu’il est primordial pour les salariés d’une entreprise, comme pour ses fournisseurs et ses clients, que le discours du président, du directeur général résonne effectivement avec celui du DRH afin de capitaliser sur ce qui a été préparé pour accompagner le changement. Ce dernier doit aussi compléter l’appréciation des dirigeants focalisés sur les résultats, les changements à conduire pour les salariés parfois insuffisamment préparés. L’intervention du DRH, en valorisant les capacités et les motivations des individus, permettra de gérer les éléments d’information et de communication nécessaires pour donner du sens aux évolutions imposées.
C’est par l’intermédiaire des managers et des managers de proximité que le discours doit être diffusé. Ce sont les pivots de l’accompagnement du changement. Encore faut-il toutefois qu’ils en aient les moyens comme des outils pour agir en ce sens. Enfin le DRH au sein de son board pourra soutenir des logiques de reconnaissance des évolutions mises en place au sein de l’entreprise par les équipes. Nous savons tous que le changement ne peut être vécu positivement que s’il est porteur de sens. Les salariés peuvent devenir alors les premiers ambassadeurs d’une entreprise : celle-ci est vue également par les personnes qui la regardent comme investissant pour ses équipes, autant qu’elle leur demande de s’investir pour être performant.
Décideurs. Peut-on envisager une simplification des contraintes réglementaires ?
S. L. Les problématiques sociales sont très lourdes à gérer. Par exemple, lorsque je suis confrontée à un sujet complexe ne trouvant pas de solution dans les textes, ma responsabilité est de participer à la construction d’un cadre permettant de contribuer avec les acteurs concernés d'apporter des solutions aux parties prenantes.
Mille fois on a vécu, dit et écrit que les organisations étaient confrontées à une pesanteur juridique coûteuse, et c’est vrai ! C’est pour cela que les acteurs doivent participer à un effort de simplification des textes. Il m’a été répondu que le maillage des lois en matière sociale était tel qu’il serait bien trop compliqué d’alléger les règles tout étant interconnecté. Pourtant nous avons tous conscience de cette lourdeur grevant notre compétitivité et notre réactivité tant sur les marchés qu’au sein des entreprises. Alors pourquoi ne pas déterminer le cadre auquel nous voulons aboutir afin de construire l’environnement de demain indispensable à l’attractivité de la France et de ses salariés sur un marché devenu global ?
Un homme célèbre a dit que renoncer c’était choisir. Faisons le choix de la simplification pour mieux investir dans un futur dont nous sommes responsables aux yeux de nos propres descendants.
