Leader européen du naval de défense, Naval Group est un acteur en pleine croissance de la souveraineté française. Dans un environnement très concurrentiel, la société doit conjuguer compétitivité et rentabilité. Franck Le Rebeller, directeur général adjoint, revient sur la place de la direction financière dans le développement du groupe.
Frank Le Rebeller (Naval Group) : « La direction financière doit devenir un business integrator »
Décideurs. L’une des particularités de votre direction financière est la mise en place d’un comité financier. Quelles sont ses missions ?
Frank Le Rebeller. Ce comité vise tout d’abord à systématiser la revue et l’autorisation des décisions qui influencent directement ou indirectement la compétitivité et la rentabilité financière du groupe. Le principal objectif est de revoir les offres commerciales que nous soumettons à nos clients, pour que nos propositions commerciales soient gagnantes et parfaitement maîtrisées sur les plans technique, financier et contractuel. Ce comité suit l’avancement des programmes. Il revoit les dossiers structurants pour le Groupe pour s’assurer de la correcte prise en compte des risques et de leur traitement. Enfin, il permet de mener une revue thématique des métiers de la finance. Ainsi, la récente mise en place de la norme comptable IFRS 15 a-t-elle fait évoluer la manière dont le métier finance doit s’exercer sur le terrain, en lien étroit avec les opérationnels.
Le groupe a remporté un contrat de conception et de production de douze sous-marins en Australie. Quel fut le rôle de la direction financière dans l’obtention de ce contrat de 50 milliards de dollars ?
Nous avons effectivement été sélectionnés par l’Australie comme partenaire pour le design et la construction des douze futurs sous-marins de leur marine, alors que nous étions en position de challenger. Pour ce faire, nous avons travaillé à proposer la conception, le design et la production de ces sous-marins correspondant le mieux à leurs besoins opérationnels et répondant à leurs exigences en matière de souveraineté et de supériorité régionale. L’adéquation entre la solution technique offerte et le cahier des charges imposé était vraiment clé. Nous avons par ailleurs établi un mécanisme de rémunération du risque sur un principe de Painshare & Gainshare. Ainsi, c’est un cercle vertueux qui s’est mis en place en optimisant l’équation financière et opérationnelle : si l’objectif financier fixé est amélioré, nous en profitons autant que le client, le surplus non utilisé étant partagé entre nous. Le corollaire de ce système est la nécessité d’être totalement transparent sur les coûts du programme vis-à-vis du client.
Selon vous, la direction financière va devoir passer de business partner à business integrator. Qu’est-ce que cela implique ?
Bien entendu, le financier doit être un business partner. Il « éclaire la route » dans la gestion des projets en fixant des objectifs réalistes, mais ambitieux, et en s’assurant que des actions de traitement des risques et de concrétisation des opportunités sont mises en œuvre. Il doit, avec la partie opérationnelle qu’il supporte, insister sur le respect des délais, de la qualité et des coûts, et leur amélioration. Au-delà de ce rôle de business partner, la direction financière doit également devenir un business integrator. À ce titre, il faut nous assurer que toutes les composantes et tous les acteurs de Naval Group s’alignent et concourent aux objectifs généraux du Groupe. La direction financière doit donc faire fonctionner la dimension matricielle, voire tridimensionnelle (programmes/industries/pays) notamment en fixant des objectifs, en proposant et s’assurant de la mise en place de processus outillés et d’un mode de gouvernance ; ils permettront de mettre l’ensemble des fonctions et des acteurs en situation de réussite, afin de tenir les objectifs commerciaux, opérationnels et financiers, d’assurer un contrôle interne rigoureux et performant.
Propos recueillis par Sybille Vié
