Le CEO du general partner paneuropéen nous livre son opinion sur l'état du private equity, l'activité transactionnelle de sa firme et le fund raising du véhicule VI.
Michel Paris : « Tel un chevalier blanc, nous avons pu protéger Atos de fonds activistes »
Décideurs. Plus de 3 MD€ pour votre fonds VI. Objectif atteint ?
Michel Paris. Oui, l'objectif a été atteint. Mieux encore, nous avons demandé à nos limited partners l'autorisation d'augmenter le hard cap du véhicule VI de 225 M€. Nous aurons donc 3,3 MD€ dédiés à l'investissement LBO en Europe. Cette levée de fonds nous a pris deux ans. Le fund raising a été rendu compliqué par la crise de l’Euro, et les inquiétudes portant d’abord sur l’Europe du Sud puis sur la France. Pour passer outre ces réticences, nous avons dû leur faire comprendre que les problèmes macro-économiques rencontrés n’empêchaient pas les entreprises de créer de la valeur via différentes stratégies de consolidation.
Décideurs. Et cet allongement de la durée des fund raisings vous pousse-t-il à rechercher de nouveaux partenaires internationaux ?
M. P. Nous avons toujours eu une base solide d'investisseurs asiatiques même s'ils sont encore plus nombreux aujourd'hui si l'on regarde les différentes origines de nos Lps. Aux États-Unis, leur nombre est resté stable alors qu'en Europe nous sommes allés chercher de nouvelles boutiques scandinaves désireuses de diversifier leurs investissements en Europe de l'Ouest et Méridionale notamment. Concernant le Moyen-Orient, les Lps restent prudents et s'aventurent peu en dehors de leur zone de confort.
Décideurs. Outre les acquisitions de Labeyrie et de CST, vous avez vendu United Biscuits et Nuance au prix fort. Ces transactions plaident tout de même en votre faveur ?
M. P. Effectivement, concernant United Biscuits nous avons produit un multiple de 3,7 fois la mise initiale, tandis que pour Nuance nous avons réussi à tripler l'investissement de nos Lps en seulement trois ans, soit un TRI de 40 %. De tels résultats sont possibles grâce à notre expertise sectorielle, très marquée dans le food notamment. Et il ne faut pas oublier la cession de Chr Hansen qui constitue notre plus grande plus-value à ce jour, de 1,2 MD€. À l'achat, sur le deal Labeyrie, il a fallu convaincre les actionnaires de les aider en tant que co-associé alors qu'ils recherchaient un minoritaire. Notre excellent track record, et particulièrement l’opération Yoplait, a joué en notre faveur. Pour CST, l'opération a mis plusieurs années à se concrétiser : dès le départ, la firme avait jugé notre offre trop basse et bien qu'ils se soient en mis en recherche d'un nouveau partenaire, ils se sont finalement alignés sur notre prix.
Décideurs. Et vous vous êtes récemment séparés d'Atos. Fin d'une belle aventure ?
M. P. Oui, c'est la fin d'une très belle histoire. En réalité, notre retour au capital de l'ESN en 2008 était plutôt surprenant car nous sommes arrivés en tant que minoritaire alors que notre stratégie est d'être majoritaire et d'avoir un vrai input sur le management. Néanmoins, nous l'avons fait et la transaction a été bonne pour les deux parties. Tel un chevalier blanc, nous avons pu la protéger de fonds activistes. Aujourd'hui, c'est une magnifique entreprise, qui a su garder ses meilleurs éléments, à l'image de Michel-Alain Proch, et recruter de nouveaux talents.
F. S.
Michel Paris. Oui, l'objectif a été atteint. Mieux encore, nous avons demandé à nos limited partners l'autorisation d'augmenter le hard cap du véhicule VI de 225 M€. Nous aurons donc 3,3 MD€ dédiés à l'investissement LBO en Europe. Cette levée de fonds nous a pris deux ans. Le fund raising a été rendu compliqué par la crise de l’Euro, et les inquiétudes portant d’abord sur l’Europe du Sud puis sur la France. Pour passer outre ces réticences, nous avons dû leur faire comprendre que les problèmes macro-économiques rencontrés n’empêchaient pas les entreprises de créer de la valeur via différentes stratégies de consolidation.
Décideurs. Et cet allongement de la durée des fund raisings vous pousse-t-il à rechercher de nouveaux partenaires internationaux ?
M. P. Nous avons toujours eu une base solide d'investisseurs asiatiques même s'ils sont encore plus nombreux aujourd'hui si l'on regarde les différentes origines de nos Lps. Aux États-Unis, leur nombre est resté stable alors qu'en Europe nous sommes allés chercher de nouvelles boutiques scandinaves désireuses de diversifier leurs investissements en Europe de l'Ouest et Méridionale notamment. Concernant le Moyen-Orient, les Lps restent prudents et s'aventurent peu en dehors de leur zone de confort.
Décideurs. Outre les acquisitions de Labeyrie et de CST, vous avez vendu United Biscuits et Nuance au prix fort. Ces transactions plaident tout de même en votre faveur ?
M. P. Effectivement, concernant United Biscuits nous avons produit un multiple de 3,7 fois la mise initiale, tandis que pour Nuance nous avons réussi à tripler l'investissement de nos Lps en seulement trois ans, soit un TRI de 40 %. De tels résultats sont possibles grâce à notre expertise sectorielle, très marquée dans le food notamment. Et il ne faut pas oublier la cession de Chr Hansen qui constitue notre plus grande plus-value à ce jour, de 1,2 MD€. À l'achat, sur le deal Labeyrie, il a fallu convaincre les actionnaires de les aider en tant que co-associé alors qu'ils recherchaient un minoritaire. Notre excellent track record, et particulièrement l’opération Yoplait, a joué en notre faveur. Pour CST, l'opération a mis plusieurs années à se concrétiser : dès le départ, la firme avait jugé notre offre trop basse et bien qu'ils se soient en mis en recherche d'un nouveau partenaire, ils se sont finalement alignés sur notre prix.
Décideurs. Et vous vous êtes récemment séparés d'Atos. Fin d'une belle aventure ?
M. P. Oui, c'est la fin d'une très belle histoire. En réalité, notre retour au capital de l'ESN en 2008 était plutôt surprenant car nous sommes arrivés en tant que minoritaire alors que notre stratégie est d'être majoritaire et d'avoir un vrai input sur le management. Néanmoins, nous l'avons fait et la transaction a été bonne pour les deux parties. Tel un chevalier blanc, nous avons pu la protéger de fonds activistes. Aujourd'hui, c'est une magnifique entreprise, qui a su garder ses meilleurs éléments, à l'image de Michel-Alain Proch, et recruter de nouveaux talents.
F. S.
