Selon son directeur financier, le business model de Criteo a séduit les investisseurs car il a été exécuté à l'aune d'un objectif de taille critique.
Benoît Fouilland (Criteo) : « La cotation revient à vivre dans un aquarium »
Décideurs. Malgré la notoriété de Criteo, son activité n’est pas si facile à cerner. Pouvez-nous expliquer ce que vous faites en des termes simples ?
Benoît Fouilland. Nous faisons du marketing à la performance et notre modèle est celui de la pure performance : notre unique mission est de permettre à nos clients e-commerçants d’augmenter leurs ventes. Les entreprises qui nous choisissent ne paient que pour les résultats que nous délivrons puisque nous sommes rémunérés au clic générateur de vente additionnelle. La traçabilité de notre prestation est par conséquent très nette. Notre solution est complémentaire à celle de Google, qui est elle plus axée sur le search. Grâce au marketing à la performance, les firmes n’ont plus besoin de prévoir des budgets discrétionnaires de communication. Elles connaissent leur retour sur investissement et en direct.
Décideurs. C’est donc ce business model qui a séduit les investisseurs lors de votre spectaculaire IPO ?
B. F. Oui. Le Nasdaq a répondu présent à hauteur de 251 millions de dollars. Nous avons aujourd’hui beaucoup plus de moyens pour grandir mais, parallèlement, plus d’attention sur nos performances : la cotation revient à vivre dans un aquarium. Notre taille, critique, nous permet de bénéficier de réseaux interconnectés plus denses. Lorsque de gros clients travaillent avec vous, leurs fournisseurs et partenaires sont plus enclins à en faire de même. Il existe pour autant de plus jeunes entreprises s’étant inspirées de notre technologie.
Décideurs. Comment font ces petites entreprises pour sortir leur épingle du jeu ?
B. F. Ces quinze derniers mois, beaucoup d’entre elles ont été rachetées. Sociomantic, dont la solution était proche de la nôtre, a été repris par Dunnhumby, filiale de Tesco. Plus récemment, Twitter a acquis Tellapart pour 533 millions de dollars. Nous pensons que ces concurrents directs ont souffert de leur manque de taille critique, choisissant alors de se vendre auprès de sociétés dont le cœur de métier n’est pas le marketing digital.
Décideurs. Avaient-elles constitué des cibles potentielles pour Criteo ?
B. F. Nous savons utiliser le levier stratégique de la croissance externe puisque quatre rachats ont déjà été faits depuis notre création. En revanche, nous nous en servons de manière très sélective dans la mesure où les acquisitions doivent constituer un enrichissement. Cela peut permettre de gagner du temps, de recruter une équipe talentueuse (Adquantic en 2014) ou d’enrichir notre offre produit comme avec Tedemis en matière d’e-mails ciblés.
Alors pourquoi ne pas avoir racheté un concurrent de type Tellapart ? D’abord, nous n’avons aucun intérêt à intégrer une technologie que nous pensons inférieure à la nôtre. Ensuite, nous ne pouvons pas non plus acheter leurs relations clients car nous sommes sur un business de performance où les clients sont libres d’aller vers la meilleure offre. En fait, il n’y a que les talents qui puissent être pour nous repris chez un concurrent direct. Et vous imaginez bien que dans ce cas nous ne pouvons pas mettre autant d’argent sur la table que les autres enchérisseurs !
Firmin Sylla
Benoît Fouilland. Nous faisons du marketing à la performance et notre modèle est celui de la pure performance : notre unique mission est de permettre à nos clients e-commerçants d’augmenter leurs ventes. Les entreprises qui nous choisissent ne paient que pour les résultats que nous délivrons puisque nous sommes rémunérés au clic générateur de vente additionnelle. La traçabilité de notre prestation est par conséquent très nette. Notre solution est complémentaire à celle de Google, qui est elle plus axée sur le search. Grâce au marketing à la performance, les firmes n’ont plus besoin de prévoir des budgets discrétionnaires de communication. Elles connaissent leur retour sur investissement et en direct.
Décideurs. C’est donc ce business model qui a séduit les investisseurs lors de votre spectaculaire IPO ?
B. F. Oui. Le Nasdaq a répondu présent à hauteur de 251 millions de dollars. Nous avons aujourd’hui beaucoup plus de moyens pour grandir mais, parallèlement, plus d’attention sur nos performances : la cotation revient à vivre dans un aquarium. Notre taille, critique, nous permet de bénéficier de réseaux interconnectés plus denses. Lorsque de gros clients travaillent avec vous, leurs fournisseurs et partenaires sont plus enclins à en faire de même. Il existe pour autant de plus jeunes entreprises s’étant inspirées de notre technologie.
Décideurs. Comment font ces petites entreprises pour sortir leur épingle du jeu ?
B. F. Ces quinze derniers mois, beaucoup d’entre elles ont été rachetées. Sociomantic, dont la solution était proche de la nôtre, a été repris par Dunnhumby, filiale de Tesco. Plus récemment, Twitter a acquis Tellapart pour 533 millions de dollars. Nous pensons que ces concurrents directs ont souffert de leur manque de taille critique, choisissant alors de se vendre auprès de sociétés dont le cœur de métier n’est pas le marketing digital.
Décideurs. Avaient-elles constitué des cibles potentielles pour Criteo ?
B. F. Nous savons utiliser le levier stratégique de la croissance externe puisque quatre rachats ont déjà été faits depuis notre création. En revanche, nous nous en servons de manière très sélective dans la mesure où les acquisitions doivent constituer un enrichissement. Cela peut permettre de gagner du temps, de recruter une équipe talentueuse (Adquantic en 2014) ou d’enrichir notre offre produit comme avec Tedemis en matière d’e-mails ciblés.
Alors pourquoi ne pas avoir racheté un concurrent de type Tellapart ? D’abord, nous n’avons aucun intérêt à intégrer une technologie que nous pensons inférieure à la nôtre. Ensuite, nous ne pouvons pas non plus acheter leurs relations clients car nous sommes sur un business de performance où les clients sont libres d’aller vers la meilleure offre. En fait, il n’y a que les talents qui puissent être pour nous repris chez un concurrent direct. Et vous imaginez bien que dans ce cas nous ne pouvons pas mettre autant d’argent sur la table que les autres enchérisseurs !
Firmin Sylla
