"Pour donner du sens et des valeurs à nos décisions, la communication est indispensable"

Président-directeur général du groupe hôtelier Louvre Hôtels depuis 2007, Pierre-Frédéric Roulot considère qu’une prise de décision doit prendre en compte ses effets sur le collectif, valeur primordiale dans un secteur à forte dimension humaine.

Décideurs. Qu’est-ce qui, selon vous, caractérisent un bon décideur, un bon manager ?
Pierre-Frédéric Roulot. En soi, prendre une décision est très facile. La plupart du temps, il s’agit de choisir au mieux en fonction d’un bouquet des possibles. Le problème est l’impact collectif qui peut en découler. C’est pourquoi le processus de décision doit être extrêmement élaboré et détaillé pour que chacun puisse se l’approprier en s’imaginant être à la place du décideur. Et inversement pour celui qui décide. Il doit anticiper la réaction et l’accueil de ceux qui recevront l’information.
Dans un monde cerné par le pragmatisme et le rationalisme économique, l’empathie s’impose. Bien communiquer est donc indispensable pour que du sens et des valeurs soient donnés à nos décisions, à nos actes.
En tant que manager, il ne faut pas tergiverser mais être dans l’action et montrer le chemin. Je prône ainsi le management par l’exemple. J’ai beaucoup pratiqué les sports de combat, où l’on avance en déséquilibre. Le management c’est pareil, c’est l’art du déséquilibre. Il faut trouver d’autres ressources que les siennes, en s’appuyant sur les forces environnantes, celles de son adversaire, de son partenaire ou de son équipe. Je renvoie, par exemple, beaucoup de décisions aux responsables concernés car je ne peux décider de tout. Pour être totalement honnête, mon plus grand défi de management, c’est mon fils.

Décideurs. Aujourd’hui chez Groupe du Louvre, après vingt ans chez McDonald’s France, quelles leçons de management retenez-vous de ces expériences ?
P.-F. R. Depuis l’acquisition structurante de Golden Tulip en 2008, Groupe du Louvre a ouvert plus de 300 hôtels dans le monde et 150 doivent être construits cette année, dont les trois quarts à l’étranger. L’objectif est de porter notre présence à 1 250 hôtels fin 2011. Par rapport à mes précédentes fonctions chez McDonald’s France je suis ainsi passé d’une structure très internationale à vocation locale à une société franco-française qui se développe fortement dans le monde, notamment en Asie, au Brésil et au Moyen-Orient.
Pour autant, l’hôtellerie comme la restauration rapide sont des métiers où l’aspect humain est prépondérant. Il ne suffit pas de prendre des décisions, il faut aussi convaincre l’ensemble des collaborateurs à tous les niveaux de la hiérarchie de la pertinence des orientations, décisions ou choix qui sont pris. C’est essentiel. À cela s’ajoute la dimension culturelle de nos pays latins, qui requiert de raconter des histoires, de séduire pour transmettre de l’enthousiasme aux équipes.
Le système français, de par ses structures, ses lois et réglementations en mille-feuille, peut paraître sclérosé à première vue, mais il n’en est rien. Au contraire, à partir du moment où on donne de l’autonomie et de la responsabilité aux personnes, elles se dépassent, mettent leur créativité au service de l’entreprise et tout devient possible. Cela me permet de gérer une multinationale comme Louvre Hôtels comme une PME.

Décideurs. Du point de vue de la gouvernance, comment cela se traduit-il dans les faits pour vous ?
P.-F. R. Pour moi, en termes de management, la différence s’ajoute. Quand je suis arrivé chez Louvre Hôtels en octobre?2007, j’ai renouvelé la moitié des équipes de direction en mélangeant des gens du sérail, des vétérans de l’hôtellerie avec d’autres profils d’horizons multiples.
En plus des responsables de pôles et géographiques, j’ai mis sur pied des directions transversales pour chacune de nos sept marques, à savoir Première classe, Kyriad, Kyriad Prestige, Campanile, Tulip Inn, Golden Tulip et Royal Tulip. Ce management en «?3D?» permet à ce que l’ensemble des équipes travaille dans la même direction.

Décideurs. Quelles sont vos règles d’or de décideur ?
P.-F. R. Il faut être soi-même sans trop se prendre au sérieux pour ne pas s’enfermer et rendre son action fluide. J’ai parfois accepté d’aller, à mon sens, contre les intérêts de l’entreprise pour montrer que j’écoutais.

1. Le principal trait de mon caractère : l’enthousiasme.
2. La qualité que je préfère chez un individu : sa différence.
3. Mon principal défaut : l’exagération.
4. Mon idée du bonheur : me marrer tous les jours.
5. Mon héros de fiction : Corto Maltese.
6. Mes héros dans la vie réelle : Benazir Bhutto (ex-Premier ministre du Pakistan et première femme élue démocratiquement à la tête d’un pays à majorité musulmane).
7. Ce que je déteste par-dessus tout : les gens mous.
8. La réforme que j’estime le plus : le 12 juin 1981, l’homosexualité ne figure plus dans la liste des maladies mentales.