Entretien avec le P-DG depuis 2011 de la société spécialisée dans la mobilité urbaine qu'il a su redresser alors qu'elle frôlait la faillite. Sous LBO d’ICG depuis fin 2012, Parkeon est repartie en mode croissance.
Bertrand Barthelemy (Parkeon) veut « devenir le leader mondial dans la mobilité »
Décideurs. Quatre ans après votre arrivée à la tête de l’entreprise, l’opération de retournement est finalement réussie. Quelles ont été les étapes décisives de ce changement ?
Bertrand Barthelemy. Quand je suis arrivé, la situation était critique. L’entreprise n’avait plus de quoi régler les salaires. Il lui restait une petite ligne de crédit revolving pour se financer. Je l’ai utilisée intégralement. La première étape décisive fut une phase d’écoute et de diagnostic. J’ai passé les trois premiers mois à analyser la situation en écoutant les clients et les collaborateurs de l’entreprise afin de poser un diagnostic. Si j’ai essayé de repérer les dysfonctionnements de l’entreprise, j’ai aussi identifié beaucoup d’atouts. Tous les clients appréciaient les produits de Parkeon pour leur longévité. Pour ce qui était du positionnement commercial, nous travaillions avec des milliers de villes dans des dizaines de pays, ce qui ne limitait pas ainsi l’entreprise à quelques clients stratégiques. Une fois cette analyse achevée, il a fallu mener une phase de redressement, tout d’abord financière. Notre structure de bilan a dû être assainie. J’ai passé deux ans à la renégocier. Les créanciers ont pris, à cette occasion, le contrôle de l’entreprise. Aujourd’hui, la société n’est pratiquement plus endettée.
Sur le plan de l’activité, j’ai dû prendre plusieurs mesures d’urgence en limitant les dépenses au maximum tant que la stratégie n’avait pas été redéployée. Mon équipe et moi avons travaillé sur deux horizons de temps : à court et à long terme. J’ai fait systématiquement le choix d’une sortie par le haut plutôt que celui d’une simple gestion des coûts. L’objectif, in fine, était d’apporter de la valeur à nos clients. Cela passait par devenir plus conseil et intégrateur pour les villes et à s’inscrire dans une logique de smart city : en prenant en compte l’expérience des habitants dans la rue, qu’ils soient à pied, en vélo, en transport en commun… et ce, tout au long de la chaîne, là où traditionnellement, les approches se faisaient plutôt en silo. Cela donne une vraie valeur pour nos clients. Le deuxième tournant a été de digitaliser l’entreprise. Nous avons opté pour des plates-formes ouvertes où peuvent s’intégrer nos solutions mais aussi celles de tiers. Enfin, nous investissons aussi dans les pays émergents. Tous ces changements ont pris un peu plus de deux ans. Depuis maintenant deux ans, nous rencontrons une croissance extrêmement forte autour des projets de smart city et des transports, offrant à l’entreprise une rentabilité élevée.
Décideurs. À votre arrivée en 2011, vous avez progressivement remplacé une partie des managers en favorisant la promotion des jeunes. Pourquoi avez-vous cru en la jeunesse ?
B.?B. Le choix de digitaliser l’entreprise est un choix de transformation. Il était beaucoup plus simple de faire appel au savoir technologique des jeunes. J’ai donc opté pour un mix entre des compétences extérieures et des compétences internes. Il ne s’agissait pas pour moi d’un pari : ils étaient juste les meilleures personnes pour réussir cette transformation.
« La jeunesse était le meilleur choix pour réussir notre transformation?»
Décideurs. Quelles sont vos qualités personnelles de dirigeant sur lesquelles vous avez dû le plus vous appuyer pour conduire cette opération de retournement ?
B.?B. Les premières sont l’écoute et la vision. Il faut disposer de convictions fortes et savoir où trouver de la valeur, garder le cap. La deuxième, c’est le courage. Pour transformer une entreprise et la faire sortir par le haut quand on est en cessation de paiement, il faut en avoir. Puis, il faut bien s’entourer, déléguer, faire confiance à ses collaborateurs. Je dirai, enfin, que le dirigeant doit savoir reconnaître ses erreurs quand cela arrive.
Décideurs. Quel avenir envisagez-vous désormais pour Parkeon ? Quelles sont vos ambitions pour la société ?
B.?B. Notre ambition aujourd’hui est de devenir le leader mondial dans la mobilité et dans les smart city. Nous voulons avoir un vrai impact sur le quotidien des personnes : moins de temps perdu dans les stationnements, aider à trouver facilement des transports doux, favoriser les modes de communication au niveau d’un quartier et avoir un impact sur l’urbanisme. On travaille aussi sur l’Internet des objets, sur la voiture connectée, et grâce au big data sur des solutions permettant aux citadins, par exemple, de les aider à trouver une place pour se garer rapidement ou bien avoir accès à toute une série d’informations relatives aux commerces, aux pharmacies de garde, etc. Nous voulons leur offrir un monde meilleur.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz.
Bertrand Barthelemy. Quand je suis arrivé, la situation était critique. L’entreprise n’avait plus de quoi régler les salaires. Il lui restait une petite ligne de crédit revolving pour se financer. Je l’ai utilisée intégralement. La première étape décisive fut une phase d’écoute et de diagnostic. J’ai passé les trois premiers mois à analyser la situation en écoutant les clients et les collaborateurs de l’entreprise afin de poser un diagnostic. Si j’ai essayé de repérer les dysfonctionnements de l’entreprise, j’ai aussi identifié beaucoup d’atouts. Tous les clients appréciaient les produits de Parkeon pour leur longévité. Pour ce qui était du positionnement commercial, nous travaillions avec des milliers de villes dans des dizaines de pays, ce qui ne limitait pas ainsi l’entreprise à quelques clients stratégiques. Une fois cette analyse achevée, il a fallu mener une phase de redressement, tout d’abord financière. Notre structure de bilan a dû être assainie. J’ai passé deux ans à la renégocier. Les créanciers ont pris, à cette occasion, le contrôle de l’entreprise. Aujourd’hui, la société n’est pratiquement plus endettée.
Sur le plan de l’activité, j’ai dû prendre plusieurs mesures d’urgence en limitant les dépenses au maximum tant que la stratégie n’avait pas été redéployée. Mon équipe et moi avons travaillé sur deux horizons de temps : à court et à long terme. J’ai fait systématiquement le choix d’une sortie par le haut plutôt que celui d’une simple gestion des coûts. L’objectif, in fine, était d’apporter de la valeur à nos clients. Cela passait par devenir plus conseil et intégrateur pour les villes et à s’inscrire dans une logique de smart city : en prenant en compte l’expérience des habitants dans la rue, qu’ils soient à pied, en vélo, en transport en commun… et ce, tout au long de la chaîne, là où traditionnellement, les approches se faisaient plutôt en silo. Cela donne une vraie valeur pour nos clients. Le deuxième tournant a été de digitaliser l’entreprise. Nous avons opté pour des plates-formes ouvertes où peuvent s’intégrer nos solutions mais aussi celles de tiers. Enfin, nous investissons aussi dans les pays émergents. Tous ces changements ont pris un peu plus de deux ans. Depuis maintenant deux ans, nous rencontrons une croissance extrêmement forte autour des projets de smart city et des transports, offrant à l’entreprise une rentabilité élevée.
Décideurs. À votre arrivée en 2011, vous avez progressivement remplacé une partie des managers en favorisant la promotion des jeunes. Pourquoi avez-vous cru en la jeunesse ?
B.?B. Le choix de digitaliser l’entreprise est un choix de transformation. Il était beaucoup plus simple de faire appel au savoir technologique des jeunes. J’ai donc opté pour un mix entre des compétences extérieures et des compétences internes. Il ne s’agissait pas pour moi d’un pari : ils étaient juste les meilleures personnes pour réussir cette transformation.
« La jeunesse était le meilleur choix pour réussir notre transformation?»
Décideurs. Quelles sont vos qualités personnelles de dirigeant sur lesquelles vous avez dû le plus vous appuyer pour conduire cette opération de retournement ?
B.?B. Les premières sont l’écoute et la vision. Il faut disposer de convictions fortes et savoir où trouver de la valeur, garder le cap. La deuxième, c’est le courage. Pour transformer une entreprise et la faire sortir par le haut quand on est en cessation de paiement, il faut en avoir. Puis, il faut bien s’entourer, déléguer, faire confiance à ses collaborateurs. Je dirai, enfin, que le dirigeant doit savoir reconnaître ses erreurs quand cela arrive.
Décideurs. Quel avenir envisagez-vous désormais pour Parkeon ? Quelles sont vos ambitions pour la société ?
B.?B. Notre ambition aujourd’hui est de devenir le leader mondial dans la mobilité et dans les smart city. Nous voulons avoir un vrai impact sur le quotidien des personnes : moins de temps perdu dans les stationnements, aider à trouver facilement des transports doux, favoriser les modes de communication au niveau d’un quartier et avoir un impact sur l’urbanisme. On travaille aussi sur l’Internet des objets, sur la voiture connectée, et grâce au big data sur des solutions permettant aux citadins, par exemple, de les aider à trouver une place pour se garer rapidement ou bien avoir accès à toute une série d’informations relatives aux commerces, aux pharmacies de garde, etc. Nous voulons leur offrir un monde meilleur.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz.
