À la veille du passage de témoin à la tête de Pernod Ricard, les deux hommes ont accepté de partager les rouages d'une transmission opérée avec patience et complicité. Entretien exclusif.
Alexandre Ricard et Pierre Pringuet : « C’est une transmission, pas une révolution »
Onze heures, place des États-Unis. Dans les couloirs de l’empire français des spiritueux, le sourire semble vissé aux lèvres de tous les collaborateurs. Chez Pernod Ricard, la convivialité n’est pas qu’un slogan. C’est une réalité. Dans son bureau meublé avec sobriété, Pierre Pringuet plaisante tout en se débattant avec l’une des chaises qui entoure la grande table carrée : «?C’est ennuyeux si vous ne la réglez pas correctement, vous rapetissez en cours de réunion?», s’amuse celui qui a été propulsé en 2008 patron du CAC 40 à 58 ans. À l’époque de cette transmission des responsabilités, les équipes de Patrick Ricard avaient d’ailleurs concocté un petit ouvrage retraçant son aventure. À l’intérieur, une citation sonnait comme un présage. «?Si dans quinze ou vingt ans il n’y a plus de Ricard à la tête de l’entreprise, Pernod Ricard ne sera plus véritablement Pernod Ricard. Ce n’est pas un jugement de valeur, c’est un fait. Peut-être un jour y aura-t-il un autre Ricard. Ce serait formidable, et c’est possible… mais cela n’est pas à l’ordre du jour.?» Vœux finalement exaucés. Le 11?février prochain, son neveu, Alexandre, prendra à 42 ans les rênes de l’entreprise familiale, devenant ainsi le plus jeune patron du CAC 40. Preuve que l’âge n’est plus une donnée clé pour exercer de hautes responsabilités.
«?Ils se livrent difficilement à la confidence?»
En France, on a pourtant la réputation de ne pas trop aimer les héritiers et «?les fils de?». Soucieux de ne pas favoriser son neveu, son oncle Patrick l’a mis à épreuve : à Paris avec l’acquisition d’Allied Domecq, puis à Hongkong au duty free Asie avant de lui confier la marque Jameson à Dublin. C’est en sillonnant le terrain que l’héritier a gagné sa légitimité. Alexandre Ricard connaît parfaitement les bars et les clubs du monde entier. «?Dans la même semaine, il peut passer de l’Artesian à Londres, estampillé meilleur bar du monde en 2014, aux maquis d’Abidjan?», s’étonne toujours un proche collaborateur. «?Sous son mandat, Jameson a franchi la barre symbolique des trois millions de caisses vendues?», poursuit admiratif Olivier Cavil, le directeur de la communication.
Costume noir, chemise blanche, cravate noire pour Alexandre Ricard et chemise rayée pour Pierre Pringuet dont les pantalons à carreaux ne sont pas qu’une légende. Pendant douze ans, les deux hommes ont su cultiver leur différence tout en dégageant la même élégance empreinte de discrétion et de simplicité. La complicité qui les unit est si intense qu’il n’y a pas entre eux l’épaisseur d’une feuille de papier à cigarette. Et pour cause, l’un a été baptisé au Ricard quand l’autre s’est imprégné des valeurs du clan pendant près de trente ans. Simplicité, convivialité, solidarité, ouverture, partage… S’ils se vouvoient, entre eux, le ton est chaleureux, sans emphase. Ce que certains interprètent comme de la timidité n’est en fait que de la pudeur mêlée à de la réserve. «?Ils n’aiment guère parler d’eux et se livrent difficilement à la confidence?», glisse le directeur de la communication. Tout au plus sait-on que l’un est passionné d’opéra et chausse régulièrement les skis quand l’autre se déclare plutôt cinéphile et féru de running. Le reste se joue à huis clos.
Depuis 1987, Pierre Pringuet entretient la «?fibre Pernod Ricard?». Un sacré tour de force pour celui qui fut avant d’être nommé directeur général en 2008 l’un des lieutenants de Patrick Ricard, décédé brutalement à l’été 2012. Ensemble, les deux hommes ont élevé Pernod Ricard au rang de co-leader mondial de la galaxie des vins et des spiritueux. Un succès qui tient à l’élaboration au début des années 2000 d’un cocktail mixant les acquisitions stratégiques à l’innovation et à la premiumisation des trente-sept marques internationales. De Seagram (Chivas, Martell…) à Allied-Domecq en passant par Ballantine’s, Mumm, Perrier-Jouët et Absolut : le groupe a vu sa valeur s’accroître de près de vingt milliards d’euros en une décennie. En parallèle, Pierre Pringuet lance en 2009 le plan Agility, pour susciter les imaginations internes. Avec ce programme, Pernod Ricard actionne déjà le levier clé de la culture du leadership tout en veillant à améliorer significativement l’évaluation de la performance du groupe.
«?À un an de la retraite, c'était un pari audacieux?»
En rembobinant le film, on constate que Patrick Ricard et Pierre Pringuet ont transmis à Alexandre Ricard des ingrédients à la fois très différents et très complémentaires. En toile de fond perdure le triptyque «?engagement, terrain, effort?» inculqué par Paul Ricard à son petit-fils lors des visites de chantiers des îles de Bendor et des Embiez. Là où, en 2009, Alexandre Ricard prit pour la première fois la parole devant tous les directeurs du groupe. «?Un signe fort?», confirme Olivier Cavil.
Dans la lignée de son grand-père, Paul Ricard, puis de son oncle Patrick Ricard, le futur directeur général aspire à faire grandir le groupe au coude à coude avec le géant britannique Diageo, leader mondial des boissons alcoolisées. Sa feuille de route consistera notamment à poursuivre la profonde transformation de l’organisation engagée en 2013 avec le lancement du plan Allegro. «?À un an de la retraite, c’était un pari très audacieux?», salue un des proches collaborateurs de Pierre Pringuet qui a eu à cœur de faire évoluer une dernière fois le tempo de l’entreprise en faisant circuler plus rapidement les idées, en démocratisant les réseaux sociaux internes et en pariant sur le numérique. Mais pour celui qui occupera la fonction de vice-président du board de Pernod Ricard jusqu’en 2016, «?tout est aussi une question de convivialité?». D’ailleurs, quand Pierre Pringuet croise pour la première fois un de ses jeunes collaborateurs, il lui conseille toujours : «?Si vous voulez rencontrer quelqu’un, contactez-le par téléphone ou interpellez-le directement.?» C’est ce que nous avons fait… Rencontre.
Décideurs. Quels ont été les moments les plus amusants de cette décennie ?
Pierre Pringuet. C’est difficile de répondre à une telle question. Il y en a eu beaucoup, des instants intenses et heureux. Je me souviens de ce samedi d’avril 2008 où je venais tout juste de débarquer en Asie. Je portais l’un de mes pantalons à carreaux favoris. J’étais K.-O. En arrivant au rendez-vous où je rejoignais Alexandre, la première phrase que je lui aie dite sans détour : «?Jameson, ça vous tente ??»
Alexandre Ricard. Évidemment, c’est une proposition qui ne se refuse pas ! Tout comme celle que Pierre m’a faite en 2006. J’étais à mon bureau à Dublin où j’occupais le poste de directeur administratif et financier de la société de marques Irish Distillers. Le téléphone sonne. À l’autre bout du fil, Pierre me salue et me propose dans la même seconde de prendre la tête du duty free en Asie. Je n’avais encore jamais posé le pied sur ce continent déjà identifié comme une des zones géographiques stratégiques pour Pernod Ricard. J’ai tout de suite été séduit par l’idée de ce nouveau challenge. Le duty free, c’est un poste clé, c’est la vitrine des marques du groupe. Quelques semaines plus tard, je me suis envolé pour vivre à Hongkong.
Décideurs. Il fut un temps, Alexandre, où vous ne dormiez pas plus de quatre nuits d’affilée dans le même lit…
A.?R. Trente-six heures dans une ville, c’est le tempo parfait [rires]. On a le temps de voir les collaborateurs, les clients et de partir à la rencontre des consommateurs. J’aime me rendre sur le terrain. Il y a une alchimie, une magie…
P.?P. La rencontre est un des fondements de la culture d’entreprise de Pernod Ricard. D’ailleurs lorsque je croise pour la première fois un jeune collaborateur, je lui donne toujours le même conseil : «?Si vous voulez rencontrer quelqu’un, contactez-le par téléphone ou interpellez-le directement.?» C’est plus convivial, et surtout cela crée un terreau favorable au partage, un autre des ingrédients essentiels qui rendent vivante une culture d’entreprise.
Décideurs. Vous avez, par exemple, pour habitude de vous rendre incognito dans les clubs du monde entier pour observer les modes de consommation. Une soirée, un club, un lieu, un pays vous ont-ils plus particulièrement marqué ?
A.?R. L’univers des bars et des night-clubs s’est considérablement professionnalisé ces dernières années. Mais il y a dans toutes les villes une culture à découvrir. C’est étonnant ! Je ne peux pas dire que j’ai une réelle préférence. J’aime autant le petit bar de quartier que les grands clubs de Moscou et de Shanghai qui accueillent jusqu’à 4 000 personnes.
Décideurs. Et vous Pierre ?
P.?P. Ma règle d’or c’est : «?À minuit, je rentre me coucher?» [rires]. Mais je connais bien les mœurs de tous les pays. Je me suis rendu dans les maquis à Abidjan et dans les shebeens de Soweto. Ce sont d’authentiques bars sud-africains souvent situés dans les townships, où l’on vous sert du Ricard dans des cabanes. L’ambiance y est très festive ! Dans mon souvenir, j’avais d’ailleurs pour habitude de répondre que j’aimais le Ricard pur lorsque je découvrais les grands jerricanes d’eau et les seaux de glaçons entreposés dans un coin. Des souvenirs mémorables, tout comme la première fois où j’ai mis un pied dans un KTV : ces karaokés chinois divisés en plusieurs petits salons individuels à la décoration exubérante ont construit la culture festive de la Chine dans les années 1990.
Décideurs. Beaucoup disent que l’une de vos principales missions, Pierre, était aussi d’accompagner Alexandre pour le préparer à ses nouvelles fonctions. Est-ce que le choix d’Alexandre était connu dès le départ ?
P.?P. Patrick m’a dit : «?Il faut s’occuper de ce garçon.?»
Décideurs. Vous le saviez Alexandre ?
A.?R. [Sourire] Absolument pas. Mais j’avais bien conscience qu’il fallait que je réussisse chaque étape.
Décideurs. Comment s’est déroulée votre première rencontre ?
P.?P. C’était en juillet?2003. Gilles Bogaert venait tout juste de prendre ses fonctions de directeur du développement. Son équipe se composait de trois personnes parmi lesquelles Alexandre. Au moment des présentations officielles, je me souviens lui avoir dit : «?Bon, on a une petite opération sur le feu et on espère que cela va marcher ! » Il s’agissait de l’acquisition d’Allied Domecq réalisée en partenariat avec l’américain Fortune Brands. Ce chantier nous a mobilisés pendant deux ans. On a travaillé comme des fous depuis l’analyse des options stratégiques jusqu’à l’intégration des marques dans les différentes filiales. Il a fallu anticiper au niveau mondial les moindres petites répercussions sur le groupe. Cette période de transformation conduite avec cette équipe de travailleurs acharnés… c’était un moment génial !
A.?R. En arrivant chez Pernod Ricard, je pensais naïvement que le rythme serait moins intense que chez Morgan Stanley où je venais de passer deux ans à Londres au département fusions-acquisitions. Eh bien je n’ai pas été déçu ! [rires]
P.?P. D’ailleurs, à cette époque, mon planning a longtemps été le même. Je partais le samedi midi dans ma maison de campagne. Le dimanche matin, nous avions une call conference où nous faisions un point sur les gros titres de la presse. Je rentrais à Paris en début d’après-midi pour une réunion où je retrouvais Alexandre et nos équipes.
Décideurs. En 1996, Alexandre, vous avez passé un premier entretien d’embauche, mais cela n’a pas marché. En 2002, vous postulez à nouveau et c’est le même DRH qui vous reçoit. Puis, vous planchez sur l’acquisition Allied Domecq avant de prendre les rênes du duty free Asie ? Hongkong et de devenir patron de la marque Jameson… À qui doit-on la création de ce parcours initiatique ?
P.?P. Des missions ont été confiées à Alexandre au gré des opportunités qui se sont présentées au cours de ces douze dernières années. Aucun canevas précis n’avait été prédéterminé. En revanche, chacune des cinq étapes a été décisive jusqu’à ce premier discours prononcé par Alexandre aux Embiez. Les collaborateurs ont tout de suite compris qu’il se passait quelque chose.
Décideurs. Qu’avez-vous ressenti en prononçant ce premier discours aux Embiez en avril?2009 ?
A.?R. La passion…
Décideurs. En France, on a la réputation de ne pas trop aimer les héritiers et «?les fils de?». Pierre, avez-vous eu le sentiment qu’Alexandre était attendu au tournant ?
P.?P. Ce n’est pas mon sentiment. Vous savez, Alexandre a rapidement transformé Jameson en machine à succès. Le 14?décembre 2010, la marque annonçait avoir vendu trois millions de caisses dans le monde. En 1988, date du rachat par Pernod Ricard d’Irish Distillers, elle écoulait seulement 115 000 caisses par an. C’est la passion des équipes qui a porté cette formidable progression. Et cela tient aussi beaucoup à la motivation du patron qui active la marque en se rendant sur le terrain. Dans notre jargon, c’est ce que l’on appelle «?une prise de mousse?» !
Décideurs. Vous avez également su cultiver les différences. Pierre, vous êtes un passionné d’opéra, vous Alexandre un techno addict. Tous les deux, vous ne jurez que par les chiffres. Xavier Niel dit de vous Pierre que vous êtes «?une machine à analyser?» quand, vous Alexandre, vous vous positionnez plutôt comme un défricheur, un découvreur…
P.?P. Certes, je calcule bien de tête mais c’est une coquetterie. En réalité, je suis surtout une machine à décider ! [rires] Une question, une réponse. Et, si je suis évasif, c’est une manière polie de dire «?non?». Je crois pouvoir dire qu’Alexandre possède aussi cette qualité.
A.?R. Aujourd’hui, qui n’avance pas, recule ! Je n’ai qu’une seule devise : «?Clarity of purpose, speed of action?».
Décideurs. Pour vous, la convivialité n’est pas qu’un slogan. Pourquoi cette notion est-elle si importante et comment la fait-on nôtre dans un monde de plus en plus individualiste ?
A.?R. Savez-vous quel est le trait commun qui transcende absolument toutes les cultures dans les bars et les clubs du monde entier ? C’est la convivialité, c’est cette ouverture à l’autre et cette capacité à vivre ensemble quelles que soient les origines. La convivialité, c’est notre métier chez Pernod Ricard !
P.?P. Évidemment, il y a trente ans, on ne parlait pas de convivialité. Lorsque je suis arrivé en 1987, Pernod Ricard avait une culture très française et très commerciale tout en étant extravertie et très ouverte sur le monde. Nous sommes partis de ce socle originel pour créer une culture multinationale.
Grâce au programme collaboratif Agility, lancé en 2009, nous avons identifié avec nos collaborateurs – rassemblés dans des groupes de travail transversaux et multigéographiques – les fondamentaux sur lesquels bâtir la culture et les valeurs de Pernod Ricard. Après une intense réflexion conduite en interne, nous avons adopté en 2010 cette signature «?Créateurs de convivialité?». Au départ, le mot «?créateur?» était d’ailleurs au singulier. Et c’est Patrick Ricard, alors président du conseil d’administration, qui a déclaré : «?Nous sommes tous des créateurs de convivialité?». Nous avons donc décidé d’utiliser la forme du pluriel.
Cette culture, c’est ce qui fait notre force, celle de nos?18 000 collaborateurs issus de quatre-vingts nationalités différentes. Au quotidien, cela se traduit dans le fonctionnement du groupe par de la simplicité, la capacité à aller vers l’autre, à être direct et extraverti. Une culture doit être vivante, il faut l’entretenir chaque jour auprès des collaborateurs qui sont nos meilleurs ambassadeurs.
Décideurs. Avec la grand-messe qui a lieu chaque année en avril aux Embiez par exemple ?
P.? P.?C’est un événement emblématique, un rendez-vous dont tous se réjouissent ! C’est l’occasion pour nos mille collaborateurs d’exposer leurs méthodes et leurs résultats. Ce qui se passe dans les bars est presque aussi important que ce qui se dit dans les réunions. C’est là que se construisent les futures stratégies commerciales. Les Embiez, c’est un lieu de travail mais aussi de partage et de convivialité. On y entretient l’esprit et la culture du groupe. Quand les nouveaux collaborateurs viennent pour la première fois, ils sont immédiatement convertis à l’esprit Pernod Ricard. Il m’est arrivé d’entendre au détour d’une conversation : « Après les Embiez, j’ai compris.?» C’est dire la force de ce rassemblement dont la renommée nous amène, tout de même, chaque année quelques passagers clandestins. [rires]
A.?R. C’est un des temps forts de l’année. Celui où nous tissons et où nous renforçons les liens de confiance avec nos collaborateurs. Chacun d’entre eux doit démontrer sa créativité et convaincre ses collègues que la marque et la région qu’il représente méritent de nouveaux investissements. Les Embiez, c’est un catalyseur de motivation. Plus de 94?% de nos collaborateurs sont fiers d’appartenir au groupe et adhèrent pleinement à nos valeurs. Vous savez, la culture du groupe Pernod Ricard a beaucoup évolué depuis le départ de mon grand-père, mais nous avons conservé dans notre ADN cette valeur forte de convivialité qui est d’ailleurs considérée comme une réalité par 83?% de nos collaborateurs.
P.?P. La confiance, c’est un rouage essentiel ! C’est ce qui permet de dire les choses telles qu’elles sont. Quand cela va bien mais aussi quand cela ne va pas du tout…
Décideurs. Au moment du passage symbolique de témoin, à quoi allez-vous penser ?
A.?R. C’est une transmission, pas une révolution. Je verrai bien le jour J [sourire]. Et puis le 12?février prochain se tiendra aussi la conférence de résultats semestriels 2014/2015. C’est un des moments clés dans la vie du groupe.
P.?P. À J+1, je serai dans l’avion avec ma femme, direction la Birmanie et les temples d’Angkor ! Je sais qu’Alexandre fera de grandes choses. Son style sera différent, tout comme le monde dans lequel Pernod Ricard évoluera. Il y a déjà un tels changements entre l’entreprise où je suis entré en 1987 et celle que je copréside jusqu’en 2016 en tant que vice-président du conseil d’administration. Mais l’important, vous savez, ce sont les réflexes. Avec Alexandre, nous avons toujours eu les mêmes, notamment sur le jugement que nous portons sur les hommes. Et pour emporter leur conviction et susciter leur adhésion, il faut être vrai, tracer des directions sur des ambitions solides. C’est ce que nous avons fait pendant douze ans main dans la main avec Alexandre…
Décideurs. Après quasiment douze ans de vie commune, on dit de votre complicité qu’elle est si intense qu’il n’y a pas entre vous l’épaisseur d’une feuille de papier ? cigarette. Cela vous fait sourire ?
P.?P. C’est une bonne image.
Propos recueillis par Émilie Vidaud
«?Ils se livrent difficilement à la confidence?»
En France, on a pourtant la réputation de ne pas trop aimer les héritiers et «?les fils de?». Soucieux de ne pas favoriser son neveu, son oncle Patrick l’a mis à épreuve : à Paris avec l’acquisition d’Allied Domecq, puis à Hongkong au duty free Asie avant de lui confier la marque Jameson à Dublin. C’est en sillonnant le terrain que l’héritier a gagné sa légitimité. Alexandre Ricard connaît parfaitement les bars et les clubs du monde entier. «?Dans la même semaine, il peut passer de l’Artesian à Londres, estampillé meilleur bar du monde en 2014, aux maquis d’Abidjan?», s’étonne toujours un proche collaborateur. «?Sous son mandat, Jameson a franchi la barre symbolique des trois millions de caisses vendues?», poursuit admiratif Olivier Cavil, le directeur de la communication.
Costume noir, chemise blanche, cravate noire pour Alexandre Ricard et chemise rayée pour Pierre Pringuet dont les pantalons à carreaux ne sont pas qu’une légende. Pendant douze ans, les deux hommes ont su cultiver leur différence tout en dégageant la même élégance empreinte de discrétion et de simplicité. La complicité qui les unit est si intense qu’il n’y a pas entre eux l’épaisseur d’une feuille de papier à cigarette. Et pour cause, l’un a été baptisé au Ricard quand l’autre s’est imprégné des valeurs du clan pendant près de trente ans. Simplicité, convivialité, solidarité, ouverture, partage… S’ils se vouvoient, entre eux, le ton est chaleureux, sans emphase. Ce que certains interprètent comme de la timidité n’est en fait que de la pudeur mêlée à de la réserve. «?Ils n’aiment guère parler d’eux et se livrent difficilement à la confidence?», glisse le directeur de la communication. Tout au plus sait-on que l’un est passionné d’opéra et chausse régulièrement les skis quand l’autre se déclare plutôt cinéphile et féru de running. Le reste se joue à huis clos.
Depuis 1987, Pierre Pringuet entretient la «?fibre Pernod Ricard?». Un sacré tour de force pour celui qui fut avant d’être nommé directeur général en 2008 l’un des lieutenants de Patrick Ricard, décédé brutalement à l’été 2012. Ensemble, les deux hommes ont élevé Pernod Ricard au rang de co-leader mondial de la galaxie des vins et des spiritueux. Un succès qui tient à l’élaboration au début des années 2000 d’un cocktail mixant les acquisitions stratégiques à l’innovation et à la premiumisation des trente-sept marques internationales. De Seagram (Chivas, Martell…) à Allied-Domecq en passant par Ballantine’s, Mumm, Perrier-Jouët et Absolut : le groupe a vu sa valeur s’accroître de près de vingt milliards d’euros en une décennie. En parallèle, Pierre Pringuet lance en 2009 le plan Agility, pour susciter les imaginations internes. Avec ce programme, Pernod Ricard actionne déjà le levier clé de la culture du leadership tout en veillant à améliorer significativement l’évaluation de la performance du groupe.
«?À un an de la retraite, c'était un pari audacieux?»
En rembobinant le film, on constate que Patrick Ricard et Pierre Pringuet ont transmis à Alexandre Ricard des ingrédients à la fois très différents et très complémentaires. En toile de fond perdure le triptyque «?engagement, terrain, effort?» inculqué par Paul Ricard à son petit-fils lors des visites de chantiers des îles de Bendor et des Embiez. Là où, en 2009, Alexandre Ricard prit pour la première fois la parole devant tous les directeurs du groupe. «?Un signe fort?», confirme Olivier Cavil.
Dans la lignée de son grand-père, Paul Ricard, puis de son oncle Patrick Ricard, le futur directeur général aspire à faire grandir le groupe au coude à coude avec le géant britannique Diageo, leader mondial des boissons alcoolisées. Sa feuille de route consistera notamment à poursuivre la profonde transformation de l’organisation engagée en 2013 avec le lancement du plan Allegro. «?À un an de la retraite, c’était un pari très audacieux?», salue un des proches collaborateurs de Pierre Pringuet qui a eu à cœur de faire évoluer une dernière fois le tempo de l’entreprise en faisant circuler plus rapidement les idées, en démocratisant les réseaux sociaux internes et en pariant sur le numérique. Mais pour celui qui occupera la fonction de vice-président du board de Pernod Ricard jusqu’en 2016, «?tout est aussi une question de convivialité?». D’ailleurs, quand Pierre Pringuet croise pour la première fois un de ses jeunes collaborateurs, il lui conseille toujours : «?Si vous voulez rencontrer quelqu’un, contactez-le par téléphone ou interpellez-le directement.?» C’est ce que nous avons fait… Rencontre.
Décideurs. Quels ont été les moments les plus amusants de cette décennie ?
Pierre Pringuet. C’est difficile de répondre à une telle question. Il y en a eu beaucoup, des instants intenses et heureux. Je me souviens de ce samedi d’avril 2008 où je venais tout juste de débarquer en Asie. Je portais l’un de mes pantalons à carreaux favoris. J’étais K.-O. En arrivant au rendez-vous où je rejoignais Alexandre, la première phrase que je lui aie dite sans détour : «?Jameson, ça vous tente ??»
Alexandre Ricard. Évidemment, c’est une proposition qui ne se refuse pas ! Tout comme celle que Pierre m’a faite en 2006. J’étais à mon bureau à Dublin où j’occupais le poste de directeur administratif et financier de la société de marques Irish Distillers. Le téléphone sonne. À l’autre bout du fil, Pierre me salue et me propose dans la même seconde de prendre la tête du duty free en Asie. Je n’avais encore jamais posé le pied sur ce continent déjà identifié comme une des zones géographiques stratégiques pour Pernod Ricard. J’ai tout de suite été séduit par l’idée de ce nouveau challenge. Le duty free, c’est un poste clé, c’est la vitrine des marques du groupe. Quelques semaines plus tard, je me suis envolé pour vivre à Hongkong.
Décideurs. Il fut un temps, Alexandre, où vous ne dormiez pas plus de quatre nuits d’affilée dans le même lit…
A.?R. Trente-six heures dans une ville, c’est le tempo parfait [rires]. On a le temps de voir les collaborateurs, les clients et de partir à la rencontre des consommateurs. J’aime me rendre sur le terrain. Il y a une alchimie, une magie…
P.?P. La rencontre est un des fondements de la culture d’entreprise de Pernod Ricard. D’ailleurs lorsque je croise pour la première fois un jeune collaborateur, je lui donne toujours le même conseil : «?Si vous voulez rencontrer quelqu’un, contactez-le par téléphone ou interpellez-le directement.?» C’est plus convivial, et surtout cela crée un terreau favorable au partage, un autre des ingrédients essentiels qui rendent vivante une culture d’entreprise.
Décideurs. Vous avez, par exemple, pour habitude de vous rendre incognito dans les clubs du monde entier pour observer les modes de consommation. Une soirée, un club, un lieu, un pays vous ont-ils plus particulièrement marqué ?
A.?R. L’univers des bars et des night-clubs s’est considérablement professionnalisé ces dernières années. Mais il y a dans toutes les villes une culture à découvrir. C’est étonnant ! Je ne peux pas dire que j’ai une réelle préférence. J’aime autant le petit bar de quartier que les grands clubs de Moscou et de Shanghai qui accueillent jusqu’à 4 000 personnes.
Décideurs. Et vous Pierre ?
P.?P. Ma règle d’or c’est : «?À minuit, je rentre me coucher?» [rires]. Mais je connais bien les mœurs de tous les pays. Je me suis rendu dans les maquis à Abidjan et dans les shebeens de Soweto. Ce sont d’authentiques bars sud-africains souvent situés dans les townships, où l’on vous sert du Ricard dans des cabanes. L’ambiance y est très festive ! Dans mon souvenir, j’avais d’ailleurs pour habitude de répondre que j’aimais le Ricard pur lorsque je découvrais les grands jerricanes d’eau et les seaux de glaçons entreposés dans un coin. Des souvenirs mémorables, tout comme la première fois où j’ai mis un pied dans un KTV : ces karaokés chinois divisés en plusieurs petits salons individuels à la décoration exubérante ont construit la culture festive de la Chine dans les années 1990.
Décideurs. Beaucoup disent que l’une de vos principales missions, Pierre, était aussi d’accompagner Alexandre pour le préparer à ses nouvelles fonctions. Est-ce que le choix d’Alexandre était connu dès le départ ?
P.?P. Patrick m’a dit : «?Il faut s’occuper de ce garçon.?»
Décideurs. Vous le saviez Alexandre ?
A.?R. [Sourire] Absolument pas. Mais j’avais bien conscience qu’il fallait que je réussisse chaque étape.
Décideurs. Comment s’est déroulée votre première rencontre ?
P.?P. C’était en juillet?2003. Gilles Bogaert venait tout juste de prendre ses fonctions de directeur du développement. Son équipe se composait de trois personnes parmi lesquelles Alexandre. Au moment des présentations officielles, je me souviens lui avoir dit : «?Bon, on a une petite opération sur le feu et on espère que cela va marcher ! » Il s’agissait de l’acquisition d’Allied Domecq réalisée en partenariat avec l’américain Fortune Brands. Ce chantier nous a mobilisés pendant deux ans. On a travaillé comme des fous depuis l’analyse des options stratégiques jusqu’à l’intégration des marques dans les différentes filiales. Il a fallu anticiper au niveau mondial les moindres petites répercussions sur le groupe. Cette période de transformation conduite avec cette équipe de travailleurs acharnés… c’était un moment génial !
A.?R. En arrivant chez Pernod Ricard, je pensais naïvement que le rythme serait moins intense que chez Morgan Stanley où je venais de passer deux ans à Londres au département fusions-acquisitions. Eh bien je n’ai pas été déçu ! [rires]
P.?P. D’ailleurs, à cette époque, mon planning a longtemps été le même. Je partais le samedi midi dans ma maison de campagne. Le dimanche matin, nous avions une call conference où nous faisions un point sur les gros titres de la presse. Je rentrais à Paris en début d’après-midi pour une réunion où je retrouvais Alexandre et nos équipes.
Décideurs. En 1996, Alexandre, vous avez passé un premier entretien d’embauche, mais cela n’a pas marché. En 2002, vous postulez à nouveau et c’est le même DRH qui vous reçoit. Puis, vous planchez sur l’acquisition Allied Domecq avant de prendre les rênes du duty free Asie ? Hongkong et de devenir patron de la marque Jameson… À qui doit-on la création de ce parcours initiatique ?
P.?P. Des missions ont été confiées à Alexandre au gré des opportunités qui se sont présentées au cours de ces douze dernières années. Aucun canevas précis n’avait été prédéterminé. En revanche, chacune des cinq étapes a été décisive jusqu’à ce premier discours prononcé par Alexandre aux Embiez. Les collaborateurs ont tout de suite compris qu’il se passait quelque chose.
Décideurs. Qu’avez-vous ressenti en prononçant ce premier discours aux Embiez en avril?2009 ?
A.?R. La passion…
Décideurs. En France, on a la réputation de ne pas trop aimer les héritiers et «?les fils de?». Pierre, avez-vous eu le sentiment qu’Alexandre était attendu au tournant ?
P.?P. Ce n’est pas mon sentiment. Vous savez, Alexandre a rapidement transformé Jameson en machine à succès. Le 14?décembre 2010, la marque annonçait avoir vendu trois millions de caisses dans le monde. En 1988, date du rachat par Pernod Ricard d’Irish Distillers, elle écoulait seulement 115 000 caisses par an. C’est la passion des équipes qui a porté cette formidable progression. Et cela tient aussi beaucoup à la motivation du patron qui active la marque en se rendant sur le terrain. Dans notre jargon, c’est ce que l’on appelle «?une prise de mousse?» !
Décideurs. Vous avez également su cultiver les différences. Pierre, vous êtes un passionné d’opéra, vous Alexandre un techno addict. Tous les deux, vous ne jurez que par les chiffres. Xavier Niel dit de vous Pierre que vous êtes «?une machine à analyser?» quand, vous Alexandre, vous vous positionnez plutôt comme un défricheur, un découvreur…
P.?P. Certes, je calcule bien de tête mais c’est une coquetterie. En réalité, je suis surtout une machine à décider ! [rires] Une question, une réponse. Et, si je suis évasif, c’est une manière polie de dire «?non?». Je crois pouvoir dire qu’Alexandre possède aussi cette qualité.
A.?R. Aujourd’hui, qui n’avance pas, recule ! Je n’ai qu’une seule devise : «?Clarity of purpose, speed of action?».
Décideurs. Pour vous, la convivialité n’est pas qu’un slogan. Pourquoi cette notion est-elle si importante et comment la fait-on nôtre dans un monde de plus en plus individualiste ?
A.?R. Savez-vous quel est le trait commun qui transcende absolument toutes les cultures dans les bars et les clubs du monde entier ? C’est la convivialité, c’est cette ouverture à l’autre et cette capacité à vivre ensemble quelles que soient les origines. La convivialité, c’est notre métier chez Pernod Ricard !
P.?P. Évidemment, il y a trente ans, on ne parlait pas de convivialité. Lorsque je suis arrivé en 1987, Pernod Ricard avait une culture très française et très commerciale tout en étant extravertie et très ouverte sur le monde. Nous sommes partis de ce socle originel pour créer une culture multinationale.
Grâce au programme collaboratif Agility, lancé en 2009, nous avons identifié avec nos collaborateurs – rassemblés dans des groupes de travail transversaux et multigéographiques – les fondamentaux sur lesquels bâtir la culture et les valeurs de Pernod Ricard. Après une intense réflexion conduite en interne, nous avons adopté en 2010 cette signature «?Créateurs de convivialité?». Au départ, le mot «?créateur?» était d’ailleurs au singulier. Et c’est Patrick Ricard, alors président du conseil d’administration, qui a déclaré : «?Nous sommes tous des créateurs de convivialité?». Nous avons donc décidé d’utiliser la forme du pluriel.
Cette culture, c’est ce qui fait notre force, celle de nos?18 000 collaborateurs issus de quatre-vingts nationalités différentes. Au quotidien, cela se traduit dans le fonctionnement du groupe par de la simplicité, la capacité à aller vers l’autre, à être direct et extraverti. Une culture doit être vivante, il faut l’entretenir chaque jour auprès des collaborateurs qui sont nos meilleurs ambassadeurs.
Décideurs. Avec la grand-messe qui a lieu chaque année en avril aux Embiez par exemple ?
P.? P.?C’est un événement emblématique, un rendez-vous dont tous se réjouissent ! C’est l’occasion pour nos mille collaborateurs d’exposer leurs méthodes et leurs résultats. Ce qui se passe dans les bars est presque aussi important que ce qui se dit dans les réunions. C’est là que se construisent les futures stratégies commerciales. Les Embiez, c’est un lieu de travail mais aussi de partage et de convivialité. On y entretient l’esprit et la culture du groupe. Quand les nouveaux collaborateurs viennent pour la première fois, ils sont immédiatement convertis à l’esprit Pernod Ricard. Il m’est arrivé d’entendre au détour d’une conversation : « Après les Embiez, j’ai compris.?» C’est dire la force de ce rassemblement dont la renommée nous amène, tout de même, chaque année quelques passagers clandestins. [rires]
A.?R. C’est un des temps forts de l’année. Celui où nous tissons et où nous renforçons les liens de confiance avec nos collaborateurs. Chacun d’entre eux doit démontrer sa créativité et convaincre ses collègues que la marque et la région qu’il représente méritent de nouveaux investissements. Les Embiez, c’est un catalyseur de motivation. Plus de 94?% de nos collaborateurs sont fiers d’appartenir au groupe et adhèrent pleinement à nos valeurs. Vous savez, la culture du groupe Pernod Ricard a beaucoup évolué depuis le départ de mon grand-père, mais nous avons conservé dans notre ADN cette valeur forte de convivialité qui est d’ailleurs considérée comme une réalité par 83?% de nos collaborateurs.
P.?P. La confiance, c’est un rouage essentiel ! C’est ce qui permet de dire les choses telles qu’elles sont. Quand cela va bien mais aussi quand cela ne va pas du tout…
Décideurs. Au moment du passage symbolique de témoin, à quoi allez-vous penser ?
A.?R. C’est une transmission, pas une révolution. Je verrai bien le jour J [sourire]. Et puis le 12?février prochain se tiendra aussi la conférence de résultats semestriels 2014/2015. C’est un des moments clés dans la vie du groupe.
P.?P. À J+1, je serai dans l’avion avec ma femme, direction la Birmanie et les temples d’Angkor ! Je sais qu’Alexandre fera de grandes choses. Son style sera différent, tout comme le monde dans lequel Pernod Ricard évoluera. Il y a déjà un tels changements entre l’entreprise où je suis entré en 1987 et celle que je copréside jusqu’en 2016 en tant que vice-président du conseil d’administration. Mais l’important, vous savez, ce sont les réflexes. Avec Alexandre, nous avons toujours eu les mêmes, notamment sur le jugement que nous portons sur les hommes. Et pour emporter leur conviction et susciter leur adhésion, il faut être vrai, tracer des directions sur des ambitions solides. C’est ce que nous avons fait pendant douze ans main dans la main avec Alexandre…
Décideurs. Après quasiment douze ans de vie commune, on dit de votre complicité qu’elle est si intense qu’il n’y a pas entre vous l’épaisseur d’une feuille de papier ? cigarette. Cela vous fait sourire ?
P.?P. C’est une bonne image.
Propos recueillis par Émilie Vidaud
