Quel rôle pour les family offices dans la gouvernance des entreprises familiales ?

On estime que moins de 15% des entreprises restent dans le giron familial à la troisième génération et seulement 30% de ces entreprises ont un plan de succession formalisé, selon Bpifrance. Ces chiffres mettent en lumière l'importance d'une gouvernance efficace pour la pérennité des entreprises familiales. Elles sont synonymes de résilience, de valeurs fortes et de vision à long terme alliant innovation et respect de l’héritage familial. Les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) sont devenus des éléments essentiels pour assurer la durabilité et la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) dans le paysage économique actuel. Leur succès et leur pérennité dépendent grandement de la robustesse de leur gouvernance. La gestion des dynamiques familiales, le transfert intergénérationnel et l'adaptation aux changements économiques et sociétaux font de la gouvernance des entreprises familiales un sujet incontournable pour ces entreprises qui jouent un rôle crucial dans l’économie mondiale.

Qu’est-ce qu’une entreprise familiale ?

Une entreprise familiale se définit généralement par la participation active de plusieurs membres d'une même famille dans sa gestion et son capital. Ces entreprises représentent une part significative de l'économie mondiale. On estime qu’en Europe, elles constituent environ 60% des entreprises. Leur modèle repose sur des valeurs familiales solides et une vision à long terme qui influencent profondément leur stratégie et leur gouvernance. Les valeurs familiales communes, telles que l'intégrité, la responsabilité et le respect des traditions, jouent un rôle crucial dans la stratégie et les décisions de l'entreprise. Transmettre son patrimoine familial sans l’accompagner de valeurs familiales serait comme transmettre un coffre-fort sans sa clé : inutile. Ces valeurs constituent la pierre angulaire de toute culture d’entreprise unique qui, associée au lien de la famille fondatrice avec l’entreprise familiale (‘affectio societatis’), valorise la stabilité et la continuité à travers les générations. Cette vision à long terme partagée permet souvent aux entreprises familiales de surmonter les crises économiques avec davantage de résilience que leurs homologues non familiales.

Les défis de la gouvernance des entreprises familiales

Le transfert de pouvoir entre générations constitue un défi majeur. La succession peut engendrer des conflits intergénérationnels liés à des visions divergentes et à des styles de gestion différents. Selon l’enquête de Deloitte Private Enterprise 2024, les principaux risques identifiés par la nouvelle génération en matière de succession incluent le manque de préparation des successeurs, le manque de communication et l'absence d'alignement culturel entre les générations, entrainant un risque majeur sur les opérations de l’entreprise familiale et sa profitabilité. De plus, la séparation des rôles familiaux et professionnels au sein du système familial est essentielle pour éviter les conflits d'intérêts. Un manque de clarté dans cette séparation tout comme une confusion des rôles et responsabilités de chacun (conjoints, enfants,…) peut entraîner des décisions biaisées et sont souvent à l’origine de la plupart des conflits familiaux. Enfin, une communication transparente, participative et structurée est indispensable pour assurer une bonne gouvernance optimale. Les entreprises familiales doivent mettre en place des canaux de communication efficaces pour éviter les malentendus et gérer les différends. La prévention et la gestion des conflits familiaux nécessitent des stratégies claires, telles que la médiation et la mise en place de protocoles de résolution des conflits. Une charte familiale peut servir de feuille de route pour naviguer entre ces défis.

Le rôle du family office

Les family offices jouent un rôle crucial dans la gestion et la transmission des entreprises familiales, la gestion des risques et la préservation du patrimoine familial. Les family offices sont particulièrement efficaces pour aborder les risques liés à la transmission, notamment le manque de préparation des successeurs et les différences culturelles entre générations. En adoptant un positionnement neutre à l’écoute de l’ensemble des parties prenantes, le family office facilite le dialogue intergénérationnel, oeuvre au développement d’un plan de succession et à la mise en place de structures et de politiques de gouvernance robustes adaptées aux circonstances et besoins de chaque famille, telles que le conseil de famille, le conseil des actionnaires, le conseil d'administration et divers comités. Développer des politiques claires en matière de succession, d’actionnariat, de rémunération et de participation familiale constitue un point majeur dans la définition de la gouvernance familiale. Le family office, dans son rôle privilégié de conseiller, en plus de faciliter la professionnalisation de la gouvernance, aide à la préparation de la nouvelle génération et de l’accompagnement de la génération senior en proposant des programmes de formation pour les membres de la famille et les dirigeants afin d’envisager sereinement le transfert multigénérationnel et préparer efficacement la nouvelle génération à ses responsabilités de leadership. Chez FI&FO, nous avons mis au point le Family Lab pour détecter les futurs dirigeants au sein des familles. Il s’agit de proposer aux jeunes générations, âgées de 12 à 34 ans, de gérer une mission philanthropique ou un projet d’investissement à impact de leur choix au nom de l’entreprise. Ils doivent sélectionner, et présenter leur projet de financement auprès du conseil de famille puis gérer le projet jusqu’à son aboutissement. Ils doivent également rendre compte de l’avancement de leur projet tous les semestres. Là, nous pouvons alors détecter celles et ceux qui marquent la différence : par leur capacité de décision, de conviction, de discussion. Si aucun leader ne se démarque (ou n’a envie de s’engager) il y a d’autres pistes possibles, comme la nomination d’un CEO externe le temps d’attendre la génération suivante.

Les écueils à éviter

L'un des principaux enjeux dans la gouvernance des entreprises familiales est de trouver le juste équilibre entre l'excès et le déficit de structures de gouvernance. Un excès de structures peut engendrer de la rigidité et complexité, tandis qu'un défaut de structures peut mener à des décisions désorganisées et à un manque de direction claire et d’alignement. Il est crucial de garantir une participation équilibrée de toutes les générations au sein de l'entreprise. L'absence de représentation de la nouvelle génération peut entraîner une déconnexion entre les stratégies de l'entreprise et les attentes des jeunes membres de la famille. La transition générationnelle peut être un défi, surtout si le fondateur peine à engager la nouvelle génération. Impliquer cette dernière dès les premières étapes de la planification successorale facilite la transmission des valeurs et des compétences nécessaires pour assurer la pérennité de l’entreprise et la continuité de l’héritage familial à travers les générations. Bernard Arnault avec LVMH l’a très bien compris en incluant ses enfants dans la direction du groupe. Les malentendus et conflits résultent souvent d'un manque de communication. Maintenir une communication transparente et régulière est essentiel pour prévenir et gérer les différends et obtenir un consensus autour des objectifs et des stratégies de l'entreprise familiale. Par exemple, le manque de communication ouverte entre les héritiers de la famille Mars après le décès du père a conduit à des conflits familiaux, nuisant à l'entreprise et aboutissant à des accords contraints et à une perte de contrôle partiel.

Les clés de réussite

Pour réussir, il est impératif d'adapter les stratégies de gouvernance aux circonstances spécifiques de chaque famille. Une approche sur mesure, qui peut être dispensée par un family office, permet de répondre aux besoins uniques de l'entreprise et de son système familial, facilitant ainsi la transmission des entreprises et la préservation du patrimoine familial. Favoriser une culture de collaboration entre les générations est essentiel pour assurer la pérennité de l'entreprise. Chaque génération apporte une perspective unique et complémentaire, enrichissant ainsi les processus décisionnels et stratégiques et permettant de développer une culture d'innovation et d'apprentissage continu au sein de la nouvelle génération afin de cultiver leur esprit d’entreprise. Cela permet non seulement de maintenir l'entreprise à la pointe du progrès, mais aussi de développer les compétences et les talents nécessaires pour s’adapter aux défis futurs. En conclusion, la gouvernance des entreprises familiales nécessite une approche holistique et personnalisée, tenant compte des dynamiques familiales uniques et des défis économiques contemporains. Une gouvernance efficace, combinée à une préparation minutieuse de la succession et à une communication ouverte, est essentielle pour assurer la pérennité et le succès à long terme des entreprises familiales.

Chronique rédigée par Emmanuel Lebeau, founder et managing partner, et François Mayet, partner, FI&FO