Alain Thibault (Julhiet Sterwen) : « DRH, soyez offensifs sinon vous allez disparaître »

2004. Alain Thibault rachète Bernard Julhiet au groupe de communication Havas avec pour ambition de redonner ses lettres de noblesse à un groupe qui fût leader de son secteur.

2014. Devenu Julhiet Sterwen suite à un rapprochement stratégique, le spécialiste des ressources humaines et du management pèse aujourd’hui quarante-trois millions d’euros et s’est fait une place parmi les leaders du marché. Zoom sur une success story à la française.

Décideurs. Quel parcours vous a conduit jusqu’à l’aventure Julhiet ?

Alain Thibault. Ma carrière a suivi un certain tempo, alternant développement international de grands groupes et démon de l’entrepreneuriat. Si j’ai effectué toute ma carrière dans le conseil et la formation, j’ai eu quatre grandes étapes dans mon parcours. J’ai appris le métier chez Arthur Andersen, devenu Accenture mais très vite l’envie de créer mon entreprise a pris le dessus. À 30 ans, je crée une société positionnée sur la transformation de la fonction RH. Grâce aux gains de très gros projets, un groupe américain côté au Nasdaq souhaitant s’installer en France nous remarque. Je rejoins donc en 1998 le groupe Renaissance spécialiste mondial du conseil et de l’intégration de systèmes et prend la responsabilité de son développement international. En 2001, j’arrive chez Capgemini France pour y diriger deux divisions opérationnelles et prendre en charge la restructuration des organisations existantes de manière à retrouver la rentabilité dans un marché en décroissance. Puis en 2004, l’aventure entrepreneuriale me démange à nouveau et j’acquiers à Havas le groupe Bernard Julhiet, avec comme projet de construire le leader français du capital humain en Europe.

Décideurs. Dix ans plus tard, le bilan est plus que positif pour Julhiet. Quelles sont les clés de la réussite ?

A. T. Je pense qu’il faut être visionnaire dans ce type d’aventure et surtout avoir une stratégie  claire et s’y tenir. J’étais persuadé lorsque j’ai repris le groupe que le sujet de l’humain allait devenir une préoccupation majeure pour les entreprises en Europe. Face au choc des générations, à la digitalisation, à la globalisation du monde, au changement de paradigme de la valeur travail, la fonction se trouve profondément impactée et a besoin d’être accompagnée. C’est la raison pour laquelle Bernard Julhiet, devenu entre-temps Julhiet tout cour, s’est constitué par l’acquisition successive de super spécialistes nous permettant d’avoir rapidement des pôles de compétences. Même dans les moments de crise, nous avons continué à investir, y compris sur nos propres collaborateurs pour qu’ils accompagnent la croissance du groupe. En résumé, le succès est donc un mélange de conviction profonde, d’anticipation et de ténacité avec une obsession : oser.

Décideurs. Aujourd’hui, vous êtes un groupe à deux têtes, « Human et Business » suite au rapprochement avec Sterwen. Comment s’est passée le rapprochement ?

A. T. Huit mois après la fusion, tout se passe très bien. Le DRH étant de plus en plus près de la direction générale, nous devions à tout prix nous associer à des gens qui savent parler stratégie et business afin de donner de l’ampleur à nos projets et mieux répondre aux enjeux stratégiques de nos clients. Avec Sterwen, nous avons pratiquement doublé notre chiffre d’affaires, agrandi nos équipes – aujourd’hui trois cents personnes, de quinze nationalités différentes qui mènent des projets dans plus de 31 pays – et élargi le champ des possibles quant à nos offres de services. Devenir un acteur de taille significative nous permet aujourd’hui d’attirer des talents, et les meilleurs, qui adhèrent à nos valeurs. Opération significative dans le cadre du rapprochement, nous avons ouvert notre capital à vingt-cinq managers. De manière à connecter les collaborateurs entre eux et fédérer les équipes autour du projet Julhiet Sterwen nous avons depuis plus de 6 mois organisé des team buildings, des présentations croisées, des afterworks, un match de football, une université d’été, un semi-marathon…nous souhaitons construire un groupe où il fait bon travailler.

Décideurs. Avez-vous un conseil pour le DRH d’aujourd’hui ?

A. T. Le DRH n’a jamais eu autant d’opportunités ! Nous sommes en pleine période transitoire pour toutes les entreprises quels que soient leur taille, leur secteur ou le pays dans lequel elles sont établies. Le phénomène d’accélération implique des transformations assez violentes, par exemple en matière digitale. Face à cela, le DRH joue un rôle de facilitateur dans la bataille stratégique à laquelle la direction générale se livre. Car pour sortir vainqueur, il faut avoir des collaborateurs et des managers agiles, capables d’innover et de se réinventer sans changer de culture, et dotés des bonnes compétences, des bons usages et des bons comportements. Mon conseil : DRH, soyez offensifs pour accompagner ces évolutions, directeurs généraux, soyez exigeants avec votre DRH et donnez-lui les moyens de ses ambitions.

Propos recueillis par Julie Atlan